自從1990年Gartner Group提出了ERP概念之后，引起了全球性的管理變革。在美國和一些歐洲發(fā)達國家，ERP已經接近飽和，它們現(xiàn)在看好的是CRM系統(tǒng)，2001年CRM系統(tǒng)的投資就已經超過了ERP，并且今年CRM市場將會更加活躍；而作為發(fā)展中國家的中國進入ERP發(fā)展階段應該在1997年，而去年和今年年初都表現(xiàn)出很強勁的勢頭。不僅國內ERP軟件廠商紅紅火火，而且國際知名的四大企業(yè)管理軟件供應商，Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft都紛紛落腳中國，來分吃中國信息化這塊"巨型蛋糕"。  
    而且ERP軟件供應商的豪言壯語也頻頻出現(xiàn)。例如近期：  
    金蝶徐少春：現(xiàn)在是ERP的春秋戰(zhàn)國時代，我相信遲早有一天會"一統(tǒng)天下"?，F(xiàn)在，我們的產品線已經延伸到ERP、財務軟件、電子商務、中間件等，我們還要讓我們的OA(辦公自動化)產品在中國遍地開花。金蝶在全面進軍，多線作戰(zhàn)。金蝶有信心打敗任何一個競爭對手，我們的目標是做軟件業(yè)的"聯(lián)想"，或者說，我們的理想是做終結ERP市場春秋戰(zhàn)國時代的秦國。  

    PeopleSoft康可為：中國是PeopleSoft 8 今年最重要的投資市常PeopleSoft對中國的市場懷有巨大的信心，PeopleSoft希望能夠占據(jù)ERP、CRM、財務管理、人力資本、供應鏈管理這些主要領域，貴公司放言要爭做中國第一。  
    中國的ERP市場正呈現(xiàn)出一派繁榮景象，就像三、四年前的美國。既然我們正走在別人的后面，不僅要運用別人的技術和經驗，更重要的是要學習別人曾經的過失，盡量讓我們少走彎路。洋人的失誤正是我們能夠降低成本、節(jié)省時間的良好機會。洋人把大筆大筆的人民幣裝到了兜里，我們就應該讓每一分錢都花得值得。不僅僅是把技術、系統(tǒng)從國外搬進來，更重要的是要學習它們的管理經驗、項目實施的成敗原因。這些需要我們自己去分析，別人不可能把什么都告訴我們。  
    以下我將總結出國際上在實施ERP項目時曾經犯過的致命錯誤。  
    致命過失1：沒有能夠正確理解所要采用的ERP項目的意義 
    * 如果我們正已經決定采用一個ERP項目，我們要明白短期內這可能是我們最后一次更新企業(yè)主要系統(tǒng)，以后的任何升級和改善，都不會改變基本的平臺設計。  
    * 投資ERP項目是一個重要的委托事項，我們應當考慮將IT部門的部分權力讓渡給軟件供應商。我們的方向將會部分受到產品的限制，也就會受到軟件供應商的束縛。因此對于我們來說，為我們的組織選擇一個恰到好處的軟件包則顯得尤為關鍵。很明顯在我們做選擇時要考慮到除成本和功能以外的方方面面。軟件供應商的遠景和應變能力與它現(xiàn)今軟件的性能同樣重要。 
    * ERP項目的部署通常是龐大而復雜的。項目可能影響到我們企業(yè)中的每一個人和每一個業(yè)務。因此為了能夠在項目實施后發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的每一個潛能，必須要公開項目的詳細說明。  
    * ERP項目不僅僅是IT部門的項目，它應當是企業(yè)級項目。因此ERP項目的實施需要全體員工的共同參與，要發(fā)揚主人公的精神。許多ERP項目失敗的原因在于只是把ERP當作是IT創(chuàng)新，因為這樣可能會得不到整個企業(yè)確保成功的必要支持。  
    * 不要低估項目的規(guī)模和影響，我們需要整體關注項目。許多項目會遭受組織中許多平行創(chuàng)新沖突的影響。因此我們需要進行項目優(yōu)先級排序和協(xié)調，就會避免造成不良影響。
    致命過失2：沒有給項目配備恰當?shù)娜肆Y源 
    * 許多ERP項目因為錯誤的人員配備而陷入困境。項目團隊中的人員不僅必須要通曉企業(yè)的各種業(yè)務，而且在必要時可以對業(yè)務進行完善與改進。 
    * 項目和團隊管理需要得到組織的尊敬，這樣才能得到全體員工的信任。團隊成員必須被授權來參與企業(yè)決策。  
 

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