lio Management），什么是項目群管理呢？它可以被定義為：在一組項目中，應用一系列的知識、技能、工具、和技術以滿足或超越組織投資策略的期望和要求。它是在回答，我們應該選擇什么，應該放棄什么的問題？它需要實現(xiàn)戰(zhàn)略需求和戰(zhàn)術需求之間的平衡。在高層次的項目群管理中，還包括編制候選項目目錄，開發(fā)用于多個項目選擇時的選擇和評分的標準，采用直觀的顯示、比選模型方法分析的方法來確認和平衡多個項目。項目管理是保證項目被正確的執(zhí)行，而項目群管理是保證正確的項目被執(zhí)行。
　　PMO在組織中的具體的角色和體現(xiàn)的職能，并非是一成不變的，或者說哪一種方式是最佳的，它需要會根據(jù)組織的具體特點和組織的結構形式不同而有所差異，另外，也需要根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，進行不同的定位。
　　PMO的組織模式
　　PMO作為組織內部一個共享部門，它的組織模式對于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響。通常我們會根據(jù)組織的業(yè)務特點，企業(yè)文化，組織結構等不同，采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。
　　支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項目管理制度和項目最佳實踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經(jīng)理使用。這些知識庫的內容包括：
　　* 項目管理方法論
　　* 項目管理數(shù)據(jù)庫
　　* 項目的歷史信息
　　* 項目管理軟件
　　* 項目管理工具和模板
　　* 項目人力資源庫
　　* 項目管理的培訓
　　它為項目設計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實施和控制中，也不為項目實施提供更深層次的支持服務，項目經(jīng)理仍然向他的職能部門經(jīng)理匯報。這種模式通常會在一些控制力薄弱的總部機構中長期出現(xiàn)，其實在這種模式下，PMO是作為項目的支持者和部分項目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。
　　教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識庫外，還為項目經(jīng)理提供培訓和教育，并做一部分項目監(jiān)督的工作。
　　PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理的實踐，同時加強他們之間的溝通，因此項目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進行決策建議。同時會采取一系列的措施，盡力提高組織的整體項目管理能力，例如：培訓不勝任的和新的項目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來一種導師制度等等。
　　在這種模式下，PMO是一個持久的部門，有固定的員工，同時對所有的項目有一些監(jiān)督的責任（但不會涉及到很詳細的項目檢查，也不會進行項目審批），這樣，在項目經(jīng)理和PMO之間就會形成一定的“虛線”的匯報關系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：
　　* 提供項目管理的服務和培訓。
　　* 輔助進行項目計劃、項目啟動、項目收尾等工作。
　　* 推廣項目管理的方法論和流程。
　　* 管理高級別的項目檢查和報告。
　　管理式PMO：這種模式下，PMO是最持久和穩(wěn)固的組織，它作為監(jiān)控項目的內部顧問，擁有一些權威人士來評價、批準和監(jiān)控組織的項目實施，此時PMO職能最全，對于項目管理的影響也最大。組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時所有的項目經(jīng)理都是共享的，PMO會根據(jù)公司項目的需要，將項目經(jīng)理分配到項目中去，而不受職能部門和業(yè)務領域的限制。
　　在這種模式下，PMO對組織所有的項目進行管理，包括：評定項目范圍，分配項目資源，核實項目進度、

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