事項： 
　　* 應(yīng)該使項目管理在組織內(nèi)部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。
　　* 能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項目管理的價值。這些人是PMO運作的利益關(guān)系者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO的運作，達(dá)到PMO的作用。
　　* 能夠在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的來審視項目。
　　* 能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關(guān)系。PMO的目的是為了保證項目實施的成功，而　　不是實現(xiàn)對項目人員和項目決策的控制機(jī)構(gòu)。因此PMO不應(yīng)該作為政策的強(qiáng)制執(zhí)行機(jī)構(gòu)出現(xiàn)，來管制項目的執(zhí)行。應(yīng)提供給項目經(jīng)理一些可以使項目成功的經(jīng)驗，預(yù)見性的去發(fā)現(xiàn)一些項目管理中的問題，來配合項目經(jīng)理成功完成項目。
　　* 可以根據(jù)情況，進(jìn)行項目群管理，保證項目是按照最優(yōu)化的方式來安排和選擇，能進(jìn)行項目優(yōu)先等級的排序，以實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。
　　* 重視培訓(xùn)和教育的作用。PMO應(yīng)該為項目管理和實施人員提供系統(tǒng)的教育和培訓(xùn)，以提高他們的項目管理水平。
　　* 應(yīng)加強(qiáng)項目經(jīng)理之間的溝通?？梢圆捎枚ㄆ诘慕?jīng)驗交流會、研討會、問題解決會、時事通訊、富來兒（FLYERS&mdash&mdashFun Loving Youth En Route to Success）等多種形式，來加強(qiáng)項目經(jīng)理間的溝通，提高項目經(jīng)理的管理水平。
　　* 重視知識管理。PMO應(yīng)該收集和管理項目執(zhí)行的經(jīng)驗和教訓(xùn)，作為項目的歷史數(shù)據(jù)信息，作為今后組織的決策依據(jù)和項目執(zhí)行的參考。
　　* 持續(xù)改進(jìn)。應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有方法論、流程、制度的應(yīng)用情況和反應(yīng)出來的問題，對其進(jìn)行改進(jìn)。這個過程應(yīng)該是持續(xù)的，同時需要與其他組織進(jìn)行比較（基準(zhǔn)比較），發(fā)現(xiàn)自己的差距，以更加完善組織的項目管理標(biāo)準(zhǔn)。 
　　在實施PMO時，上述事項是大家必需關(guān)注的。另外還有一些可能會導(dǎo)致運作失敗的內(nèi)容，也不容忽視。下面我列舉一些PMO實施失敗的公司的經(jīng)驗，供大家參考： 
　　1. 不清楚怎么算是成功。
　　2. 目標(biāo)太高。
　　3. 缺乏執(zhí)行流程的管理層支持。
　　4. 沒有區(qū)分清楚內(nèi)部和外部的焦點。
　　5. PMO的人員技能差。
　　6. 缺乏資金的支持。 
　　相信，經(jīng)過大家的努力，PMO會在組織內(nèi)部有一個健康和持續(xù)的發(fā)展，組織整體的項目管理水平能夠有所提高，組織能夠在當(dāng)今激烈的競爭中脫穎而出，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 
●向后看：評價已建項目的績效，跟蹤在建項目的績效；總結(jié)完工項目的經(jīng)驗，吸取失敗的教訓(xùn)，改進(jìn)項目管理流程，建立并完善項目知識庫。
●向前看：根據(jù)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃策略，選擇項目組合，實施項目組合管理。這包括判斷項目與戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致，確定資源能夠支持的項目數(shù)量，決定項目的實施順序，或挑選合適啟動的項目，調(diào)整資源部署，評估項目對業(yè)務(wù)的影響等具體工作。一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進(jìn)行監(jiān)控。隨著公司或業(yè)務(wù)單元策略優(yōu)先級別的變化，項目的狀況也會跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實現(xiàn)對策略變化的調(diào)整。
●向上看：直接向公司主管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。區(qū)分不同項目的輕重緩急，報告項目的進(jìn)展情況以及關(guān)鍵問題，有的PMO甚至可以在主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的前提下，獨立做出決策，尤其是涉及多項目之間資源沖突時的調(diào)配。 
●向下看：在監(jiān)控項目執(zhí)行績效的同時，為項目組提供專業(yè)的項目管理服務(wù)。通過PMO建立的統(tǒng)一的項目管理方法體系，保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理流程和工具模板。另一方面，在項目組間發(fā)生沖突時，作為溝通的橋梁，扮演項目組和主管上級領(lǐng)導(dǎo)之間緩沖的角色。 
●向內(nèi)看：公司其他部門與項目組溝通的窗口。協(xié)調(diào)項目組與其他業(yè)務(wù)部門之間的資源沖突，實現(xiàn)部門之間和項目干系人之間的良好溝通。 
●向外看：公司與外部客戶溝通的窗口。在多個關(guān)聯(lián)項目實施過程中，有些客戶要求項目組投入更多人力，更多資源，做更多的工作以滿足其高企的需求。這往往與公司的資源相矛盾，這時就需要PMO充當(dāng)公司和客戶之間的緩沖。另外，有的企業(yè)中的PMO也是集中采購或集中分包的平臺，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商或承包商協(xié)調(diào)商務(wù)談判及合同管理的事項。

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