應該先撇開其他項目工作，集中精力處理該項目；如果其他任務難以推卸，或許可以推遲項目經(jīng)理接管該項目的時間。
獲得合適的項目經(jīng)理
　　在當今的組織中，管理者在工作中經(jīng)常需要作出“生產(chǎn)或購買”的決策。例如，大型計算機生產(chǎn)商必須決定他們是應該自己生產(chǎn)計算機組件還是從其他廠家采購。
　　在獲得項目經(jīng)理的過程中，項目辦公室也必須進行同樣的決策過程。在決策中必須考慮這樣幾個問題：我們的組織是否應培養(yǎng)自己的項目經(jīng)理？我們是否應該外聘具有豐富經(jīng)驗的資深項目經(jīng)理？我們是否應該干脆把項目分包給合同制的項目經(jīng)理來管理？
　　這些辦法都各有利弊。如果在組織內(nèi)部培養(yǎng)項目經(jīng)理，將會產(chǎn)生一批了解本單位背景的項目管理人員，這是益處；可是另一方面，這些“自產(chǎn)”的項目經(jīng)理需要多年的時間才能逐步成熟，成長為有經(jīng)驗、有價值的項目經(jīng)理。
　　如果外聘有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，組織可以很快獲得合格的專業(yè)管理人員，但首先，他們的經(jīng)驗可能與本組織的實際環(huán)境背景不一定相符，而且，如果想聘用最好的人才，該組織必須準備好支付較高的工資而且還不得不保持這樣一個高工資水平。比如在美國，1998年項目經(jīng)理的年薪為110000～200000美元，而且還不包括額外的福利待遇。
　　最后，如果選擇把項目管理外包的方式，該組織可以靈活選擇所需的人才，但是，這些人員有可能不適合本組織的具體情況，而且肯定成本很高。另外，依賴外部人員有可能削弱自己的核心能力。
評估項目經(jīng)理的能力
　　如果項目辦公室成了項目經(jīng)理的“家”，它必須能夠對項目經(jīng)理的業(yè)績進行考評審核。在一個小型項目辦公室中，項目辦公室主任可以承擔該項工作；在大型項目辦公室中，分管副主任可以負責業(yè)績評審工作。
　　評估項目經(jīng)理業(yè)績的主要困難在于，在項目辦公室工作的評估人員沒有機會看到項目經(jīng)理的現(xiàn)場工作表現(xiàn)，因而對其工作表現(xiàn)的評估在很大程度上來自該項目經(jīng)理負責的客戶方面的反饋。盡管這種反饋很重要，但也應該承認客戶有時不適合評估項目經(jīng)理的能力。例如，他們可能缺乏從技術角度評價項目團隊工作表現(xiàn)的能力。 
對項目經(jīng)理的培養(yǎng)和關心
　　諸多因素會對我們的業(yè)務活動產(chǎn)生戲劇性的影響。比如，企業(yè)重組、機構精簡、組織機構扁平化、資源外借、管理職能交叉、以客戶為中心、迅速轉型以及員工授權等。這些因素的綜合作用有助于創(chuàng)造一個良好的環(huán)境來推動項目管理的應用，以應對當今商業(yè)運作的挑戰(zhàn)。目前，我們發(fā)現(xiàn)對敬業(yè)、高效的項目經(jīng)理的需求越來越大，同時，目前也處于好的項目經(jīng)理供不應求的狀況。
　　如果一個機構想要得到并留住高素質、激勵型的項目經(jīng)理，它必須創(chuàng)造一個有利于項目經(jīng)理生存發(fā)展的環(huán)境。項目辦公室應該在這方面起主要作用，具體包括以下四個方面：
　　▲幫助項目經(jīng)理提高他們的知識和技能；
　　▲為項目經(jīng)理的事業(yè)發(fā)展提供指導；
　　▲為項目經(jīng)理提供做好工作所需的支持；
　　▲提供有吸引力的工資和福利待遇。
提高項目經(jīng)理的知識和技能
　　對項目經(jīng)理的知識和技能的要求有時是近于苛刻的。如，可能會要求他們在所從事的專業(yè)領域具有很高的技能，例如數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、電信或橋梁建設等行業(yè)。同時，還必須具備預算、計劃、人力物力資源配置等項目管理的一些傳統(tǒng)技能。除此之外，項目經(jīng)理還應該通曉風險管理、質量管理、合同管理及其他通用商務知識。
　　一些高性能的組織每年對項目經(jīng)理進行為期2～4周的培訓以提高他們的管理水平。其中有些培訓主要是幫助項目經(jīng)理理解本組織的產(chǎn)品和服務內(nèi)容，而大多數(shù)培訓重點在于培養(yǎng)他們的新的技能和專業(yè)知識，從基本的項目管理和

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