無(wú)專(zhuān)人專(zhuān)責(zé)，各部門(mén)也不知道需要收集哪些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，最后各部門(mén)互相推諉，各自按照自己的理解收集上報(bào)自己部門(mén)數(shù)據(jù)。
    還有一點(diǎn)不得不提及的是，此時(shí)的頂輝制帽正處在流程改造的旋渦中心。流程改造先于ERP項(xiàng)目，而且關(guān)系到ERP項(xiàng)目的成敗。因?yàn)樗械腅RP項(xiàng)目，如果沒(méi)有流程的梳理與改造，最后必定是失敗的，或者是沒(méi)有實(shí)際意義的。具體到這次的流程改造，是將物料的需求控制權(quán)放在集團(tuán)總部，還是分散到10個(gè)小型加工廠？公司的四個(gè)倉(cāng)庫(kù)，以怎樣的原則劃分，具體存放哪些物料？各個(gè)工廠允許有自己的倉(cāng)庫(kù)嗎？諸如此類(lèi)的問(wèn)題，H總也沒(méi)辦法一下子想出個(gè)策略，ERP項(xiàng)目更是無(wú)所適從。企業(yè)各層級(jí)管理人員也開(kāi)始在ERP項(xiàng)目和流程改造這兩場(chǎng)風(fēng)暴中卷入混亂，無(wú)所適從。ERP廠家的實(shí)施顧問(wèn)與企業(yè)內(nèi)部人員開(kāi)始相互指責(zé)，摩擦開(kāi)始多了了起來(lái)。
    內(nèi)部實(shí)施人員指責(zé)最多的便是ERP軟件在功能操作上的一些問(wèn)題，以及軟件公司對(duì)待這些問(wèn)題的態(tài)度。ERP軟件的功能及操作，確實(shí)存在一些問(wèn)題，如功能不合理，操作復(fù)雜，缺少一些比較重要的報(bào)表，沒(méi)有相關(guān)的報(bào)表自定義工具等，這些都導(dǎo)致操作人員的厭倦，因?yàn)椴僮鬟^(guò)程過(guò)于煩瑣，就沒(méi)有多余的時(shí)間和精力來(lái)對(duì)付手頭急需處理的案頭工作，反倒是加大了自己的工作量，認(rèn)為ERP實(shí)際是對(duì)自己的一種犧牲。而軟件公司對(duì)于問(wèn)題的回復(fù)卻總是傲慢而遲緩。以倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)為例，2006年6月中下旬，倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)已經(jīng)為軟件公司下達(dá)了自己的白皮書(shū)，在白皮書(shū)中表明了自己希望達(dá)到的狀態(tài)，而軟件方卻以在正在討論方案為由，直到2006年10月還未解決哪怕其中一個(gè)版本的內(nèi)容。事實(shí)上，雙方一致確認(rèn)的內(nèi)容，也總是三番五次地在會(huì)議上討論具體細(xì)節(jié)，最后時(shí)間過(guò)去了，方案卻遲遲出不來(lái)。
    頂輝制帽在ERP項(xiàng)目推行不到半年后，基本上處于停滯。H總咆哮的聲音在辦公室總是遠(yuǎn)近可聞，聽(tīng)的人膽戰(zhàn)心驚，自然也沒(méi)有人近之并與之溝通。各部門(mén)怨聲載道，反對(duì)如潮，一個(gè)尚未上路就快夭折的ERP項(xiàng)目陳列于人們面前。
    再入虎口再?zèng)_鋒
    項(xiàng)目的轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在高層的變更之后。H先生因?yàn)楣灸甓葮I(yè)績(jī)以及ERP項(xiàng)目離開(kāi)了公司，大家似乎重重的松了一口氣，壓抑了一年的緊張氣氛得到緩解。
    新任職的總經(jīng)理是一位比較有魄力的L女士。L總對(duì)頂輝制帽的整體架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，關(guān)停并轉(zhuǎn)了幾家虧損嚴(yán)重的加工工廠，并對(duì)各部門(mén)單獨(dú)進(jìn)行考核，原H總的直系也被趁機(jī)進(jìn)行了殘酷的清理，企業(yè)也走出了H總的影響。
    L女士考慮到已付了大部分款項(xiàng)，而該行業(yè)ERP尚有可取之處，于是將已經(jīng)放棄了的ERP項(xiàng)目重又拾起，繼續(xù)前行。L女士這次直接掛帥，親任ERP小組組長(zhǎng)，在各層內(nèi)部會(huì)議上重新安排對(duì)ERP項(xiàng)目的可行性討論，進(jìn)行了分析與評(píng)估。
    L女士統(tǒng)一協(xié)調(diào)流程及人員定位，除了L女士自任ERP小組組長(zhǎng)外，內(nèi)行的曾先生被任命為企業(yè)內(nèi)部真正負(fù)責(zé)ERP操作與實(shí)施的負(fù)責(zé)人，開(kāi)始了具體的ERP項(xiàng)目實(shí)施與推行。L女士還為曾先生安排了一個(gè)該項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和監(jiān)督人員，他就是新請(qǐng)入的生產(chǎn)副總。
    頂輝制帽公司與軟件公司重新坐在一起，開(kāi)始了一系列艱苦卓絕的談判。在已交付百分之七十款項(xiàng)的不利條件下，憑著L總幾十年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與談判技巧，終于扳回一局。頂輝制帽公司不僅與軟件公司商議撤換了原來(lái)的兩位實(shí)施顧問(wèn)，而且重新制定了新的實(shí)施方案與各級(jí)實(shí)施進(jìn)度表（包括各模塊的推行進(jìn)度表、各模塊的實(shí)施責(zé)任等），并且規(guī)定，若日后ERP實(shí)施細(xì)則需要調(diào)整，需要得到雙方高層的簽字批準(zhǔn)。
    企業(yè)內(nèi)部，各廠各部門(mén)負(fù)責(zé)人坐下來(lái)重新商定企業(yè)內(nèi)部流程和業(yè)務(wù)需求。由各部門(mén)負(fù)責(zé)人重新描述部門(mén)職能與崗位需求，曾先生逐一分模塊記錄，并轉(zhuǎn)化為計(jì)算機(jī)模塊化需求，配合軟件公司顧問(wèn)提出解決方案，并將所生成的業(yè)務(wù)流程描述文

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