是一個小小的修改，沒有太大的影響，所以直接答應能變更。
該問題的關鍵是合同簽署的太爛，沒有把需求明確再簽合同，而且也沒有把需求變更的流程寫入合同。如果在合同時把客戶需求弄清楚，后期就根本不需要頻繁的變更需求。簽訂合同時明確定義項目需求的范圍，可以為以后各項實施工作的開展奠定深厚的基礎。
(2)調研時沒有深入理解客戶需求
在ERP上線前的需求調研分析階段，項目組成員和客戶的深入交流是減少頻繁需求變更的關鍵階段之一。但是由于雙方的誤解通常使需求交流難以進行。更嚴重的是，實施顧問只根據用戶提出的描述性、總結性的短短幾句話去制定實施方案，沒有真正挖掘和按客戶的需求去制定實施計劃。當客戶頭腦一熱或領導一拍腦袋提出新的需求時，實施顧問往往也就不能區(qū)分客戶真正需求和鍍金需求。如果項目組對客戶需求的細節(jié)了解不充分，雙方對需求的理解就會產生差異，就會導致移交ERP系統(tǒng)時才使問題暴露出來，客戶只能頻繁的提出需求變更。
(3)沒有明確的需求變更管理流程
沒有明確的需求變更管理流程，就會使需求變更變得泛濫。并不是所有的變更都要修改，也不是所有變更都要立刻修改，需求變更管理的目的是為了決定什么類型的變更需要修改和什么時候修改。比如ERP界面風格問題，就可以先不修改，或者規(guī)劃一下修改的時間待到以后進行優(yōu)化。另外，對于核心模塊的修改沒有嚴格把關流程，有些小需求看起來工作量不大，但是實際上實施顧問和開發(fā)顧問要耗費比較長的時間去完成這些銷售顧問或者客戶沒有考慮到的細節(jié)問題。
(4)沒有讓客戶知道需求變更的代價
對變更的影響沒有評估是需求變更泛濫的根本原因。變更都是有代價的，應該要評估變更的代價和對項目的影響，要讓客戶了解需求變更的后果。如果客戶不知道需求變更付出的代價，對實施顧問的辛苦就會難以體會。在評估代價過程中，可以請客戶一起做判斷：“我可以修改，但您能接受后果嗎?”。
三.如何有效控制需求變更?
需求變更對項目成敗有重要影響，既不能一概拒絕客戶的變更要求，也不能一味地遷就客戶，所以實施需求變更之前必須做好控制。例如授權、審核、評估和確認，在實施過程還要進行跟蹤和驗證。有句通俗的話說得非常好：“需求變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行?！?BR> 用戶需求的變更總是不可避免的，所以我們要以積極的心態(tài)去接受和控制用戶的需求，而不僅僅是埋怨。對待客戶頻繁的需求變更，應采取有效辦法應對，避免事態(tài)蔓延，不讓客戶養(yǎng)成隨意變更的毛病。
(1)合同約束
需求變更給ERP實施帶來的影響是有目共睹，所以在與用戶簽訂合同時，可以增加一些相關條款，如限定用戶提出需求變更的時間，規(guī)定何種情況的變更可以接受、拒絕或部分接受，還可以規(guī)定發(fā)生需求變更時必須執(zhí)行變更管理流程。
雖然ERP項目合同很難在簽訂之初就能夠精確定義每項需求，單靠合同是幫不上忙的，但也不能忽視合同的約束力。有一個笑話，就是許多銷售顧問都開玩笑說他們都是清政府。為什么是清政府?清政府的特點之一就是喪權辱國的條約太多。
(2)建立需求變更審批流程
要明確需求變更審批環(huán)節(jié)、審批人員、審批事項、審批流程等。目的有兩個：一是將客戶下達變更的流程盡可能地規(guī)范化，減少張嘴就來的非必要、非緊急、非合理、非高層領導意圖的“無效變更”。二是留下書面依據，為今后可能的成本變更和索賠準備好“變更賬”。凡未履行審批程序的“變更”，一律是無效變更不予受理。
有效的需求變更流程應該包括確認變更、評估變更的價值、分析變更對項目的影響，以及提交給雙方高層進行評價以確定是否執(zhí)行變更
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