等情況。
    2.ERP項目實施風險控制
    對于ERP項目中實施風險的控制，我將結(jié)合上面的風險分析，一一加以分析。
    2.1IT咨詢階段的風險控制
    對于部分銷售承諾，客戶是可以區(qū)分的，這樣也有助于對ERP供應廠商的真誠度。
    如：曾遇到一家客戶，他們希望將舊系統(tǒng)的五年所有數(shù)據(jù)導入到新系統(tǒng)中來的要求。當時，用友銷售團隊向客戶解釋了這種需求的不合理性，可能會存在的問題，甚至可能會影響系統(tǒng)的正常運行等情況，并且提供了相應的新舊系統(tǒng)并用一段時間的科學性與必要性。而其他的ERP廠商的銷售團隊，為了得到客戶暫時的好感，滿口答應可以免費提供導數(shù)據(jù)工作?？山Y(jié)果又是怎樣的呢？客戶向他們咨詢了可能存在的問題與項目風險，他們將大事化小，小事化了，一種不負責任的態(tài)度表現(xiàn)無疑。
    對于銷售承諾，我們的顧問需要確認，用友通過《工作任務書》作為合同的附件，規(guī)定項目的范圍以及大致的許諾。這樣也有助于我們保證項目的實施成功。
    如，用友公司將IT咨詢放在實施方法論中，將實施顧問參與到銷售過程中，嚴格的控制銷售員的種種非理性的承諾。因為，實施顧問的KPI考核是同客戶的滿意度進行關(guān)聯(lián)，有的分子公司甚至同項目驗收進行掛鉤。如果簽單前，提高期望值，而且是難以實現(xiàn)的期望，必將導致滿意度降低。
    2.2項目規(guī)劃階段的風險控制
    在用友的實施方法論3.0中，藍圖設(shè)計包括，組建項目組，啟動項目會議等內(nèi)容，用友公司又是如何控制這個階段的風險呢？
    對于用友方的項目團隊，我們采取了多級控制制度，從項目總監(jiān)到項目經(jīng)理，再到實施顧問，技術(shù)顧問，培訓講師等，每個人都有嚴格的要求，必須符合一定的標準，對于項目經(jīng)理還要通過集團的嚴格考試。他們必須具有多個ERP整個項目的實施經(jīng)驗，必須是復合型的人才。
    對于客戶方的項目成員組成也有相對應的體系，同時，用友公司的項目團隊會提出相關(guān)的要求，來保證項目團隊之間能健康運作。需要強調(diào)有兩點：一是，項目經(jīng)理必須能充分協(xié)調(diào)相關(guān)的資源，并且能同高層進行強有力的溝通與匯報；項目經(jīng)理在ERP實施階段，要能將自己的主要工作時間花費在ERP項目上；二是，項目成員最好是各部門的最熟悉業(yè)務的人員，或者是部門經(jīng)理參與，體現(xiàn)ERP項目是"一把手"工程，尤其是"各級一把手"工程。
    至于項目的啟動會議，用友公司不僅對雙方的項目團隊的行為加以規(guī)范化，而且還要制定種種制度，并且要將"主計劃"的具體項目進度進行確認。明確保證項目成功所必須注意的問題，而且客戶方需要給團隊什么樣的激勵制度等。
    2.3藍圖設(shè)計階段的風險控制
    ERP項目的運作過程是一個系統(tǒng)工程，用友的項目培訓也是貫穿整個項目實施過程中的，包括多個層次與多個角度的培訓，從高層領(lǐng)導到普通的操作人員，從理念培訓到具體模塊操作培訓。如何將培訓過程中的風險加以控制，在用友的實施方法論中也有明確的規(guī)定。需求調(diào)研過程是理解客戶需求與流程的前提，是否充分合理，關(guān)系到能否將原來的工作方式，優(yōu)化后轉(zhuǎn)化為ERP軟件操作方式。
    在許多項目的實施過程中，常出現(xiàn)培訓的人員常缺席，或者培訓過程中經(jīng)常性的離開等想象。在用友實施方法論中，對于這種培訓的不全程性的種種弊端加以分析，它常會導致部門之間的信息流斷開，或者對部門內(nèi)部問題認識片面。我們強調(diào)的是不僅要構(gòu)成良好的培訓環(huán)境，規(guī)范的培訓考核制度等，而且要將培訓內(nèi)容的專業(yè)性與針對性顯示出來，這樣才可以得到較為明顯的目的，才能使得客戶全面的接受軟件中包含的先進的管理思想。如，在培訓之前要準備好硬件環(huán)境；健全的培訓考核制度；培訓計劃也要事先通知，并讓客戶做好工作安排，內(nèi)容要有針對性，將理論、具體的操作與業(yè)務流程的培訓結(jié)合起來。對于培訓的考核工作，要強調(diào)

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