sp; 4．工作自主特征
研發(fā)活動(dòng)是知識需求和技術(shù)含量高的工作，研發(fā)人員的工作過程是以腦力勞動(dòng)為主，沒有具體的工作說明書，也沒有固定的工作流程，其生產(chǎn)力指標(biāo)，主要不是數(shù)量，而是質(zhì)量。研發(fā)人員的工作最具創(chuàng)造性，對新知識的探索，對新事物的創(chuàng)造程主要是在獨(dú)立、自主的環(huán)境下進(jìn)行，傳統(tǒng)的嚴(yán)格的科層制管理反而限制了研發(fā)人員的創(chuàng)新思維和工作積極性。
5．需求個(gè)性化、多元化
由于研發(fā)人員自身的特點(diǎn)，加之工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境與眾不同，使得他們形成了獨(dú)特的思維方式，情感表達(dá)和需求特征。特別是隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，研發(fā)人員的需求正向著個(gè)性化和多元化發(fā)展，包括物質(zhì)需要、專業(yè)知識實(shí)現(xiàn)與發(fā)展需要、組織承認(rèn)與領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同需要、合作需要、參與需要、追求事業(yè)成功需要等等，各種需要的強(qiáng)度不一樣。
二、企業(yè)研發(fā)人員的激勵(lì)措施
基于以上對研發(fā)人員特征的分析，我們提出一些相應(yīng)的激勵(lì)措施。企業(yè)可根據(jù)自身的技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)權(quán)安排以及外部勞動(dòng)力市場的狀況，來選擇合適的激勵(lì)組合。
1．薪酬激勵(lì)。對于研發(fā)人員，如果支付的薪酬與其貢獻(xiàn)出現(xiàn)較大偏差時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，降低工作積極性，因此，必須讓薪酬與績效掛鉤。這就要求企業(yè)建立一個(gè)完善的績效評價(jià)體系，對員工個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行正確評估，支付合理酬勞。由于研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作性質(zhì)，在行員工績效評價(jià)時(shí)，將綜合研發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)小組、研發(fā)人員三方面的考核指標(biāo)，并采用上級、同事、專家三方評價(jià)的方法，力求績效評價(jià)的準(zhǔn)確。
2．股權(quán)分享。在股份制企業(yè)，采用股權(quán)分享的方法來實(shí)現(xiàn)對研發(fā)人員的持續(xù)激勵(lì)是一種基本發(fā)展趨勢。研發(fā)人員是人力資本，資本所獲取的是它所創(chuàng)造的價(jià)值，股權(quán)分享真正體現(xiàn)了人力資本同物質(zhì)資本一樣參與企業(yè)剩余分配。股權(quán)分享還體現(xiàn)了組織對研發(fā)人員擁有的異質(zhì)性知識的承認(rèn)與重視，使研發(fā)人員的長期利益及其知識的市場價(jià)值與企業(yè)的長期發(fā)展緊密聯(lián)系起來，因此，具有良好的自我激勵(lì)效果。對于研發(fā)活動(dòng)，這種研發(fā)人員可以控制較多私人信息，不確定性較高的活動(dòng)的管理，股權(quán)分享這種激勵(lì)方法是必要的。
3．機(jī)會(huì)激勵(lì)。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識已經(jīng)成為一種資本。作為知識型員工，研發(fā)人員十分關(guān)注知識的市場價(jià)值及其變化趨勢，對是否有機(jī)會(huì)發(fā)揮個(gè)人知識專長，是否有獲得知識更新的機(jī)會(huì)都非常重視，所以機(jī)會(huì)激勵(lì)對于研發(fā)人員是一種有效的激勵(lì)措施。這里的機(jī)會(huì)是指各種學(xué)習(xí)、指導(dǎo)、培訓(xùn)以及獲得有挑戰(zhàn)性的工作的機(jī)會(huì)。挑戰(zhàn)性的工作可以激發(fā)研發(fā)人員的工作興趣，而全面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃，是企業(yè)對研發(fā)人員人力資本的投資，有利于研發(fā)人員知識的更新，能力的提高，從而保持企業(yè)核心技術(shù)研發(fā)能力的領(lǐng)先地位。在運(yùn)用機(jī)會(huì)激勵(lì)時(shí)，要講究公平原則，即每位員工都有平等的機(jī)會(huì)參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和獲得具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣才不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性。
4．研發(fā)生涯路徑。多重職業(yè)生涯路徑，是發(fā)達(dá)國家企業(yè)組織中激勵(lì)和留住專業(yè)技術(shù)人員的一種普遍做法。對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的激勵(lì)方式就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權(quán)力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會(huì)因?yàn)槿狈εd趣而干不好管理工作，另一方面又脫離了專業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的技術(shù)和知識、經(jīng)驗(yàn)和能力都不能發(fā)揮作用，這對于組織來說是一種極大的浪費(fèi)。因此，企業(yè)應(yīng)該給研發(fā)人員提供一條不同于管理生涯路徑的升遷機(jī)會(huì)——研發(fā)生涯路徑。研發(fā)人員可以沿著這條路徑由低到高發(fā)展：研發(fā)員——研發(fā)工程師——研發(fā)代表——研發(fā)專家——高級研發(fā)專家——研發(fā)科學(xué)家。研發(fā)路徑與管理路徑的層級結(jié)構(gòu)是平等的，每一個(gè)研發(fā)等級都享有與管理等級相同的地位和報(bào)酬，以達(dá)到公平。這樣