２００１年５月１８日開工，２００３年１０月１日建成通車，２００４年３月２８日開始試運營。在實施的過程中，委托中鐵十八局集團有限公司組建專業(yè)化的項目管理公司，對該項目進行全過程、全方位的動態(tài)管理。通過實施，津濱輕軌工程項目取得了明顯的經(jīng)濟和社會效益，工程質量達到優(yōu)良，工期提前。
    津濱輕軌城市軌道交通工程項目的管理，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
    建立以國家優(yōu)質工程及管理科技創(chuàng)新為標準的綜合目標體系。按照現(xiàn)代國際項目管理的觀念，在保障項目相關各方基本利益的基礎上，設立包括創(chuàng)優(yōu)質工程和管理科技創(chuàng)新在內(nèi)的綜合目標體系，作為各項工作目標和標準。
    建立健全完善的大型項目管理體制。津濱輕軌工程項目規(guī)范了以“政府規(guī)劃、專業(yè)化管理和市場化操作”為核心的項目管理體制。該項目管理體制的內(nèi)涵是：突破了傳統(tǒng)項目業(yè)主、承包商等各方圍繞各自目標，容易出現(xiàn)分歧、沖突甚至訴訟的緊張關系狀態(tài)，將項目方利益和目標通過整合，以項目建設的第三方—管理公司全面代理津濱輕軌項目的管理職能。
    按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立規(guī)范的項目法人實體。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，結合本項目的特征，整合各方面資源，集中力量，協(xié)調發(fā)展，成立了規(guī)范化項目法人公司。
    成立專業(yè)化項目管理公司，實行專業(yè)化組織管理。在充分研究國際工程項目ＰＭＣ、ＥＰＣ以及我國近年來“代建制”試行成功經(jīng)驗的基礎上，為突破自我專項工程與項目管理瓶頸，有效整合社會管理資源，在充分調研、分析、比較的基礎上，選擇專項工程與管理能力卓越并具有國家特級資質的企業(yè)為合作伙伴，聯(lián)合成立專業(yè)化項目管理公司，同時以合同方式明確管理公司的職責權益，大力提升包括設計、規(guī)劃、計劃和控制在內(nèi)的綜合管理能力。
    建立項目管理體系，實行規(guī)范化系統(tǒng)管理。項目管理公司充分借鑒國際項目管理知識、方法和工具，建立了以組織保障為基礎，以全要素系統(tǒng)管理和全過程動態(tài)管理為核心的科學項目管理體系，有效保證了項目成功實施。主要包括：
    優(yōu)化項目組織架構、明確組織職責與權限；建立了四級管理組織架構體系：決策層、管理層、監(jiān)督層和執(zhí)行層；加強學習型組織建設，提升項目規(guī)劃管理能力；實施系統(tǒng)動態(tài)管理，提升項目實施管理能力。
津濱輕軌工程項目管理模式對“代建制”的思考
    津濱輕軌工程項目，是目前我國大型政府投資項目試行“代建制”管理實踐的一個典型范例。通過本項目的操作，總結和積累了“代建制”實行中的一些經(jīng)驗，概括而言，有“一個關鍵、四個基本點”。
    “一個關鍵”是指實行“代建制”的關鍵在于用公開競爭制選擇具有專業(yè)素質的代建單位，并用經(jīng)濟合同來約束代建單位執(zhí)行代建合同約定的代建任務。
    “四個基本點”是指：確立代建單位的地位，特別是法律地位，明確代建單位的權利和義務；確定代建單位選擇類型和標準，采取公開方式，在適宜的范圍內(nèi)選擇合適的代建單位；根據(jù)投資項目的性質、規(guī)模，選擇適宜的代建管理模式，細化代建項目管理的范圍責任、權利義務和組織任務；制定合理的代建取費標準、支付方式和獎懲方案，充分調動項目各方積極性，提升項目整體效益，降低項目風險。
    “代建制”作為一種有效的投資管理方式，其成功的關鍵之一在于細化解決實施過程中的問題與難點，相信隨著更多“代建制”項目的實踐，“代建制”管理將進一步走向成熟。
（作者單位：中鐵十八局集團有限公司）

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