?。ǘ┢髽I(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響

　　1．組織機(jī)構(gòu)及人員構(gòu)成不適應(yīng)工程EPC總承包的要求

　?。?)沒有建立適應(yīng)總承包的組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的石油建設(shè)企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，開展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不健全。目前局總部在開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。 轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn

　?。?）復(fù)合型人才缺乏，不適應(yīng)EPC的發(fā)展需要。21世紀(jì)的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。相關(guān)人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的能夠組織大型工程項目投標(biāo)工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級項目管理人才。

　　2．重視項目法施工，忽視高層次總承包管理

　　項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實踐證明，當(dāng)大企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學(xué)習(xí)、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總包與分包的責(zé)權(quán)管理不清楚，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失敗。然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

　　在我們管道建設(shè)領(lǐng)域，對于施工總承包研究的多，也取得了很大的成績，但是沒有系統(tǒng)地總結(jié)國內(nèi)外管道建設(shè)EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗積累上。

     3．項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。目前我國大多數(shù)設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行項目管理，缺乏先進(jìn)的工程項目計算機(jī)管理系統(tǒng)。在進(jìn)度、質(zhì)量、造價、信息、合同等7大管理目標(biāo)管理方面同先進(jìn)企業(yè)仍存在較大的差距。

　　4．對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。20世紀(jì)90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國建筑企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了了解。但是，面對加入WTO的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對我國大企業(yè)面對國外承包商的競爭非常不利。


　　三、對總承包管理存在問題的對策 

      隨著ＷＴＯ保護(hù)期限的臨近，國外一些著名的大型建筑施工企業(yè)必然要瞄準(zhǔn)中國這一具有相當(dāng)潛力的市場，這勢必會沖擊到國內(nèi)企業(yè)的利益。中國石油天然氣管道建設(shè)是個大市場，沖擊波一定會很大，國內(nèi)必須要有優(yōu)秀的管道建設(shè)企業(yè)與其抗衡，實際情況要求我們管道局盡快形成全新的項目管理模式，與國際項目管理模式接軌，這樣才能抓住發(fā)展機(jī)會。結(jié)合我們管道局的實際情況，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從兩個大方面進(jìn)行考慮：一是爭取較好的外部環(huán)境，二是努力加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力。 轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn

　?。ㄒ唬幦≥^好的外部環(huán)境

　　外部環(huán)境雖然我們不能左右，但是通過我們的工作，可以促使外部環(huán)境由不利于我們的一面向有利于我們轉(zhuǎn)變。

　　1．必須建立和健全項目管理的法律、法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理

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