面面俱到
拖延
遺漏關(guān)鍵干系人
提供服務(wù)之前提要求
封閉地工作
6.1.1.面面俱到轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn
實(shí)施“項(xiàng)目辦公室”有三個(gè)影響因素：人，過(guò)程和工具。顯然一下改變所有三個(gè)因素是項(xiàng)非常復(fù)雜的任務(wù)，如果可能的話要盡量避免這樣做。改變工具環(huán)境但保持過(guò)程不變，或者改變過(guò)程而使用相同的工具環(huán)境。可以分階段實(shí)現(xiàn)。不要追求面面俱到，那樣可能既沒(méi)有產(chǎn)出，又會(huì)造成項(xiàng)目人員混亂。
6.1.2.拖延
一旦決定成立“項(xiàng)目辦公室”，就要向前推進(jìn)。不要猶猶豫豫或有所保留。如果組織喪失了對(duì)“項(xiàng)目辦公室”的信心，“項(xiàng)目辦公室”就再也不能獲得支持和關(guān)注。另外，拖了越長(zhǎng)的時(shí)間去實(shí)施，組織很可能會(huì)發(fā)生變化甚至是劇變。這些變化會(huì)導(dǎo)致管理層或其他關(guān)鍵干系人的變化。項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)會(huì)變更，而且項(xiàng)目會(huì)失去支持和資金，導(dǎo)致“項(xiàng)目辦公室”沒(méi)有支持而不能正常工作。
6.1.3.遺漏關(guān)鍵干系人
在前文提到了管理層支持的重要性。管理層不是唯一的關(guān)鍵干系人，也不是“項(xiàng)目辦公室”唯一的服務(wù)對(duì)象，其他的人還包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、職能/資源經(jīng)理、直線經(jīng)理等。就象對(duì)待管理層一樣，在項(xiàng)目一開(kāi)始就請(qǐng)這些干系人參與進(jìn)來(lái)，挖掘他們的需求、期望和目標(biāo)。從不同的層面去理解問(wèn)題，否則可能會(huì)遺漏一個(gè)關(guān)鍵人物。
6.1.4.提供服務(wù)前提要求轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn
“項(xiàng)目辦公室”被視作一個(gè)實(shí)體――一個(gè)能夠提供簡(jiǎn)單項(xiàng)目行政管理服務(wù)的實(shí)體，能夠促進(jìn)實(shí)施正確的業(yè)務(wù)實(shí)踐?！绊?xiàng)目辦公室”的工作是對(duì)項(xiàng)目交付物要進(jìn)行跟蹤與記錄，并加以改進(jìn)?！绊?xiàng)目辦公室”永遠(yuǎn)不要總是提出索要信息的要求而很少主動(dòng)提供服務(wù)，這樣將無(wú)法成功。
6.1.5.封閉地工作
采用團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)展工作的“項(xiàng)目辦公室”能夠獲得成功?！绊?xiàng)目辦公室”希望為多個(gè)對(duì)象服務(wù)，每一個(gè)服務(wù)對(duì)象都有自己的經(jīng)驗(yàn)和思路需要去分享。融入別人的思路、了解他們、通過(guò)規(guī)范的程序去獲得信譽(yù)。從別人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)，而不要“從頭發(fā)明輪子”。根據(jù)不同服務(wù)對(duì)象的需求去量身定做。不要封閉起來(lái)工作，否則會(huì)失去大批的好同事。
6.2.實(shí)際案例：如果我們?cè)缰?FONT color=#ffffff>轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn
一家航空公司希望增加一種新型飛機(jī)。采用一種使乘客感到舒適的新技術(shù)單元是該計(jì)劃的一部分。選定一家子承包商來(lái)制造這個(gè)單元，預(yù)期四年的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)周期。合同簽訂五年之后，這家子承包商提出推遲交貨，并要求更多的資金，這項(xiàng)技術(shù)也已經(jīng)落后了兩代。通過(guò)回顧這種狀況，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目初期性能要求規(guī)范和技術(shù)規(guī)范有嚴(yán)重缺陷（特別是性能要求規(guī)范）；沒(méi)有要求這家子承包商提供特定的項(xiàng)目報(bào)告和交付里程碑；合同中也很少（幾乎沒(méi)有）涉及進(jìn)度拖延和成本超支。到底出了什么問(wèn)題？在合同談判期間，航空公司沒(méi)有提到足夠細(xì)致的規(guī)范以包含操作性能特征和需求。合同也沒(méi)有規(guī)定這家子承包商做出充分的計(jì)劃和控制開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，或者在開(kāi)發(fā)過(guò)程中向航空公司報(bào)告進(jìn)度。許多延遲、技術(shù)復(fù)雜化以及忽略了交付物導(dǎo)致了一場(chǎng)項(xiàng)目災(zāi)難。
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：航空公司自身沒(méi)有執(zhí)行充分的項(xiàng)目計(jì)劃，也沒(méi)有要求項(xiàng)目關(guān)鍵干系人――這家子承包商做出項(xiàng)目計(jì)劃。航空公司反應(yīng)遲鈍直到破壞性的結(jié)果已經(jīng)產(chǎn)生才想起來(lái)控制項(xiàng)目。結(jié)局是不歡而散；產(chǎn)生了一個(gè)質(zhì)量低劣的交付產(chǎn)品，飛機(jī)交付被延遲，成本超支，緊接著就是漫長(zhǎng)的法庭訴訟。
6.3.實(shí)際案例：管得太多又都管不好轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn
一家IT組織計(jì)劃實(shí)施一套標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理活動(dòng)，并由一個(gè)核心管理辦公室來(lái)管理這些工作。預(yù)料到項(xiàng)目預(yù)算會(huì)顯著增加，管理層認(rèn)識(shí)