由專業(yè)工程師、施工員根據(jù)施工進度，按部位和操作項目向各分包單位、各作業(yè)班組進行質量技術交底，一級對一級負責。同樣，對各班組工序操作，項目部不僅要求嚴格工序管理，抓好過程控制和持續(xù)改進，而且還要求做到以每道工序質量來保證分項分部質量，從細節(jié)做起，加強過程控制，嚴格執(zhí)行“三檢”制度，從而使該項目質量達到產(chǎn)品外觀質量與內在質量齊頭并進的目標，進而保證工程的整體質量。 
    國際工程管理同樣非常強調安全生產(chǎn)，要求項目管理在避免事故發(fā)生的同時，把健康、環(huán)境保護等也納入安全管理之中，即HSE管理，以營造良好的工作和生活環(huán)境。 
    四、按國際慣例總承包工程的效應及體會 
    “華為”工程項目部在18個月的總承包管理中，不僅為企業(yè)樹立了良好的施工新形象，贏得了業(yè)主的贊揚，同時也顯示了項目部在國際工程管理模式實踐中善學習、會管理、敢創(chuàng)新的綜合水平。該工程不僅被建設部評為2006年度科技示范工程，而且由該項目部獨創(chuàng)的《整體澆筑混凝土防靜電水磨石施工工法》被評為2005年浙江省省級工法。而該工程質量分別被評為杭州市建筑工程“西湖杯”獎和市優(yōu)秀裝飾獎。由該項目部工程質量QC小組完成的《提高大面積防靜電水磨石施工質量》的QC成果，被評為杭州市建筑業(yè)QC小組成果二等獎。該QC小組被還評為省工程建設優(yōu)秀質量管理小組和全國建設優(yōu)秀質量管理小組。同時，還取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會效益。 
    “華為”工程實施與國際工程管理接軌的總承包管理模式，經(jīng)歷了從不適應到逐漸適應，從被動接受到主動依據(jù)合同管理，從傳統(tǒng)施工管理到國際現(xiàn)代項目管理全方位的轉變過程，可以說既錘煉了管理隊伍，又摸索和積累了國際工程管理的有益經(jīng)驗。 
    一是增加了工程總承包對各方利益協(xié)調能力和管理能力。雖然“華為”工程總承包還不是國際工程總承包中檔次最高的管理方式，但畢竟采用的還是以業(yè)主、建筑師滿意度和以工程合同為管理核心的國際工程管理方式，因而從中學會的不僅僅是如何憑借合同來實現(xiàn)對各分包利益的協(xié)調與管理，而且還學會了如何利用合同的條例要求，來實現(xiàn)總承包與各分包知識與技術的互補和管理的彼此促進。 
    二是懂得了工程總承包中設計與施工技術結合的重要性。在“華為”工程總承包中，雖然有自己的設計隊伍和相應專業(yè)設計人員，但還是聘請了相關設計專家，這對工程總承包強化施工圖深化設計起到了關鍵作用。通過實踐，懂得了企業(yè)今后要走工程總承包之路，就必須提升自身的設計能力與檔次，同時還要發(fā)展各類專業(yè)施工詳圖的集成設計能力，設計與施工技術的結合與同步發(fā)展，才是工程總承包的發(fā)展之路。 
    三是了解了國際工程管理的慣例和規(guī)則。正如長城建設集團董事長葛相校所說的：“華為工程在總承包管理模式上的探索，要學的不僅是國際工程管理的方式和方法，更應懂得了解國際工程管理的慣例和規(guī)則，把握國際工程特點，逐步做到與國際慣例接軌，并以此推動企業(yè)的制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，進而全方位提升企業(yè)的管理水平，這才是我們企業(yè)今后走出國門，走向國際所需的經(jīng)驗，也是我們這次學習探索與國際工程管理模式接軌的真正目的和意義所在?！?/P>

浙江省長城建設集團  朱一民   朱傳書 

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