端設(shè)備、優(yōu)質(zhì)材料代替國外進(jìn)口設(shè)備材料，僅此兩項就節(jié)約投資2100萬元，其中業(yè)主受益1100萬元，實現(xiàn)了業(yè)主和總包方的雙贏。
加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化設(shè)計
LG項目部以技術(shù)創(chuàng)新降低物化勞動，始終抓住“技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化設(shè)計”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，挑選并調(diào)整滿足專業(yè)要求的合作單位，在經(jīng)理部完成深化設(shè)計工作。同時，采用各個專業(yè)會簽的形式，加強(qiáng)專業(yè)設(shè)計圖紙的縱向、橫向協(xié)調(diào)，力求把問題解決在圖紙上。該項目部堅持每個施工技術(shù)設(shè)計方案的優(yōu)化不少于3個，再從中選擇最佳方案。
他們在地下連續(xù)墻施工技術(shù)方案中果斷降低連續(xù)墻高度，－9米以上改用土釘護(hù)坡，為業(yè)主節(jié)約投資900萬元。在鋼結(jié)構(gòu)主體施工中，通過三維建模、桿件節(jié)點優(yōu)化的方案，減少用鋼量900噸，節(jié)約投資360萬元。在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統(tǒng)選擇、節(jié)點細(xì)化，把設(shè)計圖紙由原來節(jié)點圖206張細(xì)化到2763張，通過系統(tǒng)優(yōu)化將原單元式設(shè)計改為框架式，不但整個外墻掛板重量減輕，而且節(jié)約投資610萬元。
細(xì)化管理目標(biāo)的責(zé)任分解
LG項目部根據(jù)項目管理責(zé)任書中的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，做好層層細(xì)化分解，把技術(shù)指標(biāo)落實到具體的單項過程和責(zé)任人，按經(jīng)營管理組織系統(tǒng)，確定成本責(zé)任層次?；疽笫恰翱v向到底，橫向到邊，職責(zé)明確，風(fēng)險共擔(dān)”。所謂“縱向到底”，就是將項目目標(biāo)成本責(zé)任按項目部縱向管理層次，逐步將成本責(zé)任分解到勞務(wù)分包層，直至作業(yè)層，甚至每個人。所謂“橫向到邊”，是指項目部將目標(biāo)成本責(zé)任分解，細(xì)化各單項工程費用和職能部門職責(zé)，做到專業(yè)部門指標(biāo)控制，及時完善管理措施。如該項目部在整個施工設(shè)計方案優(yōu)化中強(qiáng)化設(shè)計審核，在物資采購中實行駐廠跟蹤，從材料的性能選擇、廠家管理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的判斷確認(rèn)等每一個環(huán)節(jié)，有效堵塞管理漏洞。
強(qiáng)化項目管理成本控制
LG項目部通過深入研究、不斷實踐，摸索出了一套有利于改善項目經(jīng)營管理、加強(qiáng)項目過程控制、降低工程項目成本的行之有效的管理辦法，收到了較明顯的效果。主要表現(xiàn)在四個方面：一是強(qiáng)化項目財務(wù)、經(jīng)營、保障、工程、計劃調(diào)度等職能部門在成本控制中的主導(dǎo)作用，在施工進(jìn)度安排上以工程款收支為基礎(chǔ)，做到合理、均衡、高效，不搞超負(fù)荷運營。二是合理調(diào)配人力和機(jī)械設(shè)備，對物資、機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)輸入等實行公開招標(biāo)采購。三是加強(qiáng)企業(yè)對項目的中期審計和竣工審計，強(qiáng)化效能監(jiān)管，狠抓各項管理制度的落實，找出影響成本超支的主要原因，有針對性地及時提出整改措施，全方位地防止項目效益流失。四是抓好洽商變更和工程款回收。項目部特別關(guān)注業(yè)主設(shè)計意圖的更改，抓住每一個洽商變更細(xì)節(jié)，及時疏通各方關(guān)系，通過多種途徑使擴(kuò)初設(shè)計單位與業(yè)主、監(jiān)理部門達(dá)成共識，爭取書面確認(rèn)。
正是由于LG工程項目部在實踐中重視項目管理、經(jīng)營管理理念的轉(zhuǎn)變，特別是在總包管理的每一個環(huán)節(jié)上，積極把握尚未被業(yè)主認(rèn)識到的潛在的降低工程造價的因素，最終不但取得了良好的社會效益，也取得了較大的經(jīng)濟(jì)效益。轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn