民生銀行正在從戰(zhàn)略規(guī)劃的高度入手，借助PMO有效方法，一竿子層層向下地操作銀行轉型
民生銀行科技部總經(jīng)理韓瑋璽是典型的北方漢子。他在北京中關村知春路理想大廈的辦公室風格簡潔，墻上幾乎從來不掛任何飾物。但當記者最近采訪他時卻看到了變化——在一面墻上貼滿了反映工作進度的甘特圖和組織結構圖。這些圖表都與一個主題相關，即民生銀行的“八大系統(tǒng)”改造。仔細研究這些圖表，除了其復雜程度令人驚嘆外，一個新名詞讓記者眼前一亮——PMO。
PMO時常被世界頂級咨詢公司的管理顧問們掛在嘴邊，中文詞義卻并沒什么石破天驚之處，僅僅是“規(guī)劃管理辦公室”（Program Management Office，簡稱PMO）。如果在網(wǎng)上用中文檢索，至少能找到幾千甚至上萬條有關信息，用到它的行業(yè)和領域也可謂五花八門，但其中卻唯獨沒有銀行。而如果你用英文再檢索一次，卻會發(fā)現(xiàn)，在國外許多銀行轉型、改造、并購的案例中，都會有Program Management Office的影子。
如今，民生銀行借助PMO，正在走出業(yè)務體系全方位再造的“圍城”。這在中國銀行業(yè)前所未有。
五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
科爾尼公司創(chuàng)建于1926年，是美國最早的一批管理顧問公司，其母公司是全球著名的電子咨詢系統(tǒng)有限公司（EDS）。EDS也是全球著名的金融IT企業(yè)，這個背景使科爾尼在為銀行等金融企業(yè)提供轉型、并購服務方面具有豐富的操作經(jīng)驗。因為金融產(chǎn)品幾乎是全數(shù)字化的，金融企業(yè)的IT系統(tǒng)也差不多成了業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的代名詞。所以，金融企業(yè)的轉型和并購，在一定程度上是以IT系統(tǒng)的改造和升級為基礎的。
2002年7月，民生銀行正式聘請科爾尼為其制定5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。據(jù)科爾尼公司董事經(jīng)理、民生銀行5年發(fā)展戰(zhàn)略項目負責人殷伯昌介紹說，這項工作持續(xù)了近4個月的時間。
“國內企業(yè)請世界頂級管理顧問公司做咨詢，這早已不是什么新鮮事了。但由于種種原因，國內銀行在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，卻仍大多是閉門造車。因此，民生的做法對于中國銀行業(yè)來說，具有很大的開創(chuàng)意義。”一位業(yè)內人士評論說。
由于涉及商業(yè)機密，殷伯昌表示不便透露科爾尼為民生銀行制定的5年發(fā)展戰(zhàn)略的細節(jié)，僅告訴記者,“拓展個人銀行業(yè)務”是科爾尼給民生銀行的重要建議。這個結論是科爾尼進行了全面深入的市場研究、內外部訪談之后得出的。此外，科爾尼還進行了樣本規(guī)模達400人、涉及多個城市的問卷調查。據(jù)殷透露，科爾尼已明確提出，民生銀行應當成立獨立的按揭中心和信用卡中心。
據(jù)他介紹，從海外的情況看，對公業(yè)務的市場一旦趨于飽和，最后就會蛻化成價格競爭，很難有差別化的優(yōu)勢。臺灣、香港做對公“辛迪加”貸款業(yè)務的銀行，目前的利潤都已經(jīng)很薄很薄。而且，美國20年前的前10大對公銀行，“到現(xiàn)在沒有一個單獨存在，基本上是收購了，合并了”。
“民生銀行是一家上市企業(yè)，所以，對于民生來說，比資產(chǎn)規(guī)模更為重要的是價值創(chuàng)造。”殷伯昌解釋說。“從全球銀行業(yè)的情況看，個人銀行業(yè)務在價值創(chuàng)造方面遠比公司業(yè)務高得多?！?
2002年10月，科爾尼為民生銀行制定5年發(fā)展戰(zhàn)略的工作結束后，民生銀行在杭州召開了專門會議，請殷伯昌等人向全行主要領導和中層人員詳細介紹5年發(fā)展戰(zhàn)略的有關內容。而此后發(fā)生的事也表明，民生銀行并沒有把科爾尼的建議束之高閣。
2003年1月，民生銀行有關組建零售銀行業(yè)務架構的改革工作正式啟動，總行和7個重點分行原來的個人業(yè)務部，一起更名為零售銀行部；此后不久，媒體有關民生銀行計劃大舉開展個人銀行業(yè)務的報道陡然增多；2003年第二季度開始，民生銀行個人住房按揭產(chǎn)品的廣告鋪天蓋地出現(xiàn)在各種媒體上，按揭產(chǎn)品線也在不斷壯大。

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