投資收益過程的開始。優(yōu)化的成本結構、對客戶的快速響應以及更有效率的業(yè)務流程是在系統(tǒng)使用過程中逐步實現(xiàn)并最終反映在我們的財務報表上的。事實上,系統(tǒng)上線的那一刻只是我們ERP之途的開始,我們的目的是實現(xiàn)投資回報而不是ERP系統(tǒng)上線本身。
項目成本超支風險
造成ERP項目超支的原因在許多媒體上都有分析。原因包括企業(yè)變革管理的需要,培訓的投入和軟件功能無法滿足要求而導致的額外開發(fā)費用等等。另外,軟件系統(tǒng)的客戶化和集成也占去整個實際實施費用的一部分。一般來說,在確保ERP標準系統(tǒng)能夠滿足業(yè)務主體需求的情況下,應該盡量避免客戶化定制,追求系統(tǒng)完美的與業(yè)務需求匹配是不現(xiàn)實的。其它的一些地方也存在導致費用超支的風險,例如低估了程序接口的開發(fā)費用,數(shù)據(jù)轉換,報表的開發(fā)和反復集成測試等而產(chǎn)生的額外實施費用。除此之外,由于企業(yè)特點不同,還會有許多沒有考慮到的成本,這些往往隱藏在支撐ERP系統(tǒng)使用所需要的輔助項目中。 項目成本超支風險控制
控制項目超支風險最好的方式是通過明確定義項目的范圍,并通過充分利用第三方的實施經(jīng)驗來細化項目支出。由于ERP項目涉及各業(yè)務部門,面比較廣,項目復雜、周期長。這里可以建議企業(yè)盡可能把項目細分成適合控制的小項目,這樣即可以使項目能夠目標明確,更重要的是項目費用的控制難度可以降低。企業(yè)決策者們應該非常清楚地意識到化繁為簡,這有助于制定相應的管理機制去面對不確定因素導致的額外費用。項目的超支應該及時充分利用這些機制去預測和證實,以便及早采取控制措施。
BPR對業(yè)務運作的風險 對于熟悉過去那些基于單一業(yè)務功能系統(tǒng)的企業(yè)來說,基于流程并且具有高度集成性的ERP系統(tǒng)給他們提出了新的挑戰(zhàn)。BPR在優(yōu)化流程、提高流程效率的同時,不可避免的帶來了潛在的影響因素。許多企業(yè)的管理層在考慮使用ERP系統(tǒng)時提出較多的問題就是崗位的變動。其實,這種疑慮是由于許多ERP系統(tǒng)實施商愛用業(yè)務流程重組(BPR)來描述ERP實施的第一階段。事實上,在過去我所經(jīng)歷的項目中,算得上需要“傷筋動骨”的企業(yè)幾乎沒有。流程化的管理確實需要對崗位做出一定的調整,但我覺得這種調整更多的是關于原有崗位特征的重新描述或者說特征的調整,業(yè)務流程的優(yōu)化造成不同程度組織結構和崗位特征的變動是很自然。對于習慣過去的組織結構和崗位要求的人來說,新的崗位角色可能會造成很多的不適應,其特點就是在ERP系統(tǒng)使用前期某些業(yè)務職能不能很好地得到實現(xiàn)。另外,經(jīng)過優(yōu)化改動的流程如果在系統(tǒng)中沒有配置好同樣也會導致出現(xiàn)不正確的處理結果或業(yè)務控制被削弱的現(xiàn)象。
BPR對業(yè)務運作的風險控制
通過完善的企業(yè)變革管理和相應的崗位培訓,使系統(tǒng)的使用者對他們各自在整個業(yè)務流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統(tǒng)的影響有個正確的認識和理解。對于崗位的變動,應該采用公開和透明的態(tài)度和原則讓所有人了解,不要怕會產(chǎn)生阻力而遮遮掩掩,這反而會造成更多的猜疑和阻力。對于ERP系統(tǒng)的每個使用者來說,除了對與自己的操作有關的技能和知識有清楚的認識之外,還要有對系統(tǒng)有個整體的概念。另外,用戶的培訓和相應程序控制機制需要在系統(tǒng)上線前就明確定義。
許多成功實施了ERP的企業(yè)都會遇到這樣的情況,即ERP成功上線后遇到了業(yè)務績效下滑的局面。對于任何實施ERP的企業(yè)來說,這種業(yè)務運行指標的下滑在各個企業(yè)中都回遇到,而且特征是不一樣的。這主要是由于不同的人對業(yè)務操作和管理的變化需要有個適應過程。為了應對這些問題,企業(yè)應該在系統(tǒng)正式上線前做好所有準備,一方面抓好管理和系統(tǒng)使用技能培訓