下述的例子值得我們思考：一個航空企業(yè)內(nèi)的兩個部門經(jīng)常會因為投標(biāo)同樣的政府項目而互相競爭。每個部門都單獨進(jìn)行研發(fā)工作，而且很少交流信息。其中一個部門在一項研發(fā)項目上工作了六個月時間，但是最終以失敗告終。之后不久，該部門得知一年前與自己競爭的兄弟部門也進(jìn)行過同一個項目，最后也沒有取得好的成果。因為沒有交換失敗信息，所以導(dǎo)致例子內(nèi)所述的關(guān)鍵資源的浪費。
每個人都意識到需要在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立一個儲存失敗信息的信息系統(tǒng)。但是，總會存在一些風(fēng)險，即：有些人會將此視為權(quán)利的喪失。其他人擔(dān)心自己的名字會與失敗聯(lián)系在一起。將該職責(zé)劃歸項目辦公室管理的總體風(fēng)險水平為低或中等水平。
事后分析（項目完成之后的總結(jié)分析）
經(jīng)驗教訓(xùn)的記錄
如果項目知識產(chǎn)權(quán)需要集中匯總在一個地方，則項目辦公室必須形成和掌握事后分析的技能。召開項目完成之后的總結(jié)分析會時，必須考慮四個關(guān)鍵問題：
· 哪些作對了？
· 哪些做錯了？
· 可以針對未來提出什么建議？
· 何時，向誰，如何分發(fā)信息？
必須詢問的問題可以參照圖3內(nèi)給出的總結(jié)分析金字塔結(jié)構(gòu)。項目的目標(biāo)自上而下確定，而用以評估項目衡量指標(biāo)的事后分析卻按照相反的方向自下而上進(jìn)行。在底層，即基層，從時間、成本、質(zhì)量和范圍角度評估可交付成果。從客戶的角度而言，這些約束條件通常被視為是關(guān)鍵成功因素（CSF）。 轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn
每個公司都會針對每層的每項活動形成自己的一套問題清單，用于識別關(guān)鍵成功因素。例如：關(guān)于時間的關(guān)鍵成功因素，一般會考慮的典型問題包括：
· 進(jìn)度計劃切合實際嗎？
· 詳細(xì)程度適當(dāng)嗎？
· 容易按照進(jìn)度計劃衡量績效嗎？
· 容易進(jìn)行監(jiān)測跟蹤嗎？
圖3金字塔的第二層包含的是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這些指標(biāo)是公司內(nèi)部共享的信息，能夠幫助公司在糾正錯誤的同時最大程度獲取正確程序的收益。KPI是公司內(nèi)部的最好實踐做法，能夠幫助公司實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。成功一般從CSF和KPI兩個角度界定。
圖3金字塔的第三層是業(yè)務(wù)單位的評估。該評估過程著重兩個層面：客戶滿意度和未來的業(yè)務(wù)機(jī)會。
真正失敗的項目是我們從中未獲得任何收獲的項目。與成功項目相比，企業(yè)也可以從失敗項目上學(xué)到同樣多的東西，甚至更多。因此，在項目完成之后的金字塔分析中應(yīng)該既包括好消息也包括壞消息。
另外，失敗信息的記錄工作可能會受到抵制，特別是在公司將失敗與特定人員聯(lián)系在一起的情況下（無論是以正式的方式還是非正式的方式）。此處涉及的風(fēng)險水平為低至中等水平。
信息分發(fā)
許多公司都面臨的一個普遍問題是如何確保關(guān)鍵信息（例如：KPI和CSF）在公司內(nèi)部為人所知。信息共享的一種方式是通過以局域網(wǎng)為依托的經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)。然而，更好的一種方法是在每個項目完成之后由項目辦公室牽頭準(zhǔn)備經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析。這些案例分析可以用作未來培訓(xùn)的資料并以局域網(wǎng)為依托實現(xiàn)共享。
在此可以舉例說明。一個公司執(zhí)行的一個項目十分成功。在項目結(jié)束之后，項目團(tuán)隊向管理層作了總結(jié)匯報。公司在項目中使用的多個制造工藝取得了重大突破，高層管理層希望確保這些新知識也能夠被所有其他部門借用。
當(dāng)時決定解散項目團(tuán)隊并將人員重新分配到組織的各個部門。6個月之后，發(fā)現(xiàn)原上述團(tuán)隊成員向其它部門傳授的知識微乎其微。最后，又將這些人員匯集在一起，要求他們起草一份經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析，以便用于項目管理培訓(xùn)課程。
雖然這種方法十分有效，但是，也會存在不利的后果，會使該方法很難執(zhí)行。另外一個公司也采用了必須準(zhǔn)備經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析的方法。雖然它們執(zhí)行的一個項目最終結(jié)果很成功，但是在