務(wù)流程，無不功能強(qiáng)大、覆蓋面廣。然而，種種限制使得我們無法開發(fā)出這樣完備、全面的軟件系統(tǒng)，最后的結(jié)果并不理想。
在此不是要否認(rèn)專家的作用，而是我們應(yīng)該如何借用他們的智慧。筆者認(rèn)為進(jìn)行需求分析和邊界定義的時候，采用“四象限法”比較好（如表1所示）?？梢园研枨蟀凑铡爸匾揖o迫”、“次要但緊迫”、“重要但不緊迫”、“次要且不緊迫”劃分為四類，把項目分成幾個階段，首先完成“重要且緊迫”的，而后完成“次要且緊迫的”，第三完成“重要但不緊迫”的，最后在完成“次要且不緊迫”的。這樣不僅保證了核心需求的邊界，而且充分考慮了軟件功能的擴(kuò)展性，進(jìn)而確保項目的正常進(jìn)度和效果。
軟件開發(fā)商: 重打單，輕做單
軟件開發(fā)商作為項目的開發(fā)者，其重要性毋庸置疑，畢竟一切有關(guān)應(yīng)用軟件的構(gòu)想再全面、再完美，在沒有變成現(xiàn)實(shí)以前，也都是紙上談兵。很多軟件開發(fā)商喊出“滿足客戶需求”的口號，但在實(shí)際開發(fā)過程中真的這樣做了嗎？尤其是當(dāng)項目訂單滿天飛的時候，是不是存在下面的問題呢？
1. 職責(zé)不清，分工不明
由于許多軟件開發(fā)商現(xiàn)在還處于“作坊”的狀態(tài)（只是存在“大作坊”和“小作坊”的區(qū)別），所以研發(fā)人員職責(zé)不清、分工不明的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。有的甚至從調(diào)研到分析/設(shè)計，到開發(fā)、調(diào)試，再到實(shí)施、維護(hù)，一氣呵成。先不說工作量有多大，僅從項目的風(fēng)險來說就是非常可怕的，更不用說最大限度發(fā)揮研發(fā)人員的長處了。
在筆者看來，研發(fā)人員的職責(zé)一定要進(jìn)行劃分，但是可以根據(jù)公司的實(shí)際情況來決定劃分的粒度。如表2所示:
軟件開發(fā)商: 重打單，輕做單
軟件開發(fā)商作為項目的開發(fā)者，其重要性毋庸置疑，畢竟一切有關(guān)應(yīng)用軟件的構(gòu)想再全面、再完美，在沒有變成現(xiàn)實(shí)以前，也都是紙上談兵。很多軟件開發(fā)商喊出“滿足客戶需求”的口號，但在實(shí)際開發(fā)過程中真的這樣做了嗎？尤其是當(dāng)項目訂單滿天飛的時候，是不是存在下面的問題呢？
1. 職責(zé)不清，分工不明
由于許多軟件開發(fā)商現(xiàn)在還處于“作坊”的狀態(tài)（只是存在“大作坊”和“小作坊”的區(qū)別），所以研發(fā)人員職責(zé)不清、分工不明的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。有的甚至從調(diào)研到分析/設(shè)計，到開發(fā)、調(diào)試，再到實(shí)施、維護(hù)，一氣呵成。先不說工作量有多大，僅從項目的風(fēng)險來說就是非?？膳碌?，更不用說最大限度發(fā)揮研發(fā)人員的長處了。
在筆者看來，研發(fā)人員的職責(zé)一定要進(jìn)行劃分，但是可以根據(jù)公司的實(shí)際情況來決定劃分的粒度。如表2所示:
表2僅僅是拋磚引玉，只是希望在人員職責(zé)方面要花一些功夫，畢竟是一個組織，不能所有的人干同樣的事。從管理上來說這樣不利于工作分配，不利于考核，不利于調(diào)動大家工作積極性，更不利于軟件開發(fā)商的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2. 眼高手低，重打單，輕做單
研發(fā)人員與銷售人員之間存在一定的矛盾，之所以存在矛盾主要是各自工作目的和所站角度有比較大的差異。研發(fā)人員認(rèn)為銷售人員到用戶那里就是吹牛皮，壓根兒不管技術(shù)難度與合理性; 銷售人員認(rèn)為研發(fā)人員過于保守，不放“衛(wèi)星”如何能拿到訂單。解決矛盾的辦法，就是把研發(fā)人員和銷售人員團(tuán)結(jié)在一起，真正成為“一根繩子上的螞蚱”，這樣他們就會心往一處想，勁往一處使。筆者想從以下兩點(diǎn)進(jìn)行闡述:
(1)協(xié)調(diào)研發(fā)與銷售的關(guān)系
對于銷售人員的考核往往從簽單量、回款量、回款周期幾個角度，是否可以增加項目周期和項目成本作為考核指標(biāo)呢？畢竟功能復(fù)雜的項目往往會花費(fèi)較長的周期和較多費(fèi)用，增加考核維度可以讓銷售人員多從項目整體的角度看問題，而不是僅僅從自身利益看問題。
對于研發(fā)人員的考核大多從項目的開發(fā)質(zhì)量、開發(fā)周期幾個角度，是否可以增加功能滿意度和功能使用度作為考核指標(biāo)呢？