達不到信息化所要求的標(biāo)準(zhǔn)。于是出現(xiàn)項目部級運行著手工，信息化兩套管理模式的現(xiàn)象。
信息化產(chǎn)品應(yīng)用不到位。根據(jù)筆者多年的咨詢經(jīng)驗，這些情況往往出現(xiàn)在一些特別有錢的大型施工企業(yè)中。這些企業(yè)往往每年都有信息化的指標(biāo)，為了業(yè)績，為了花完預(yù)算，企業(yè)在購買了一些“豪華產(chǎn)品”后就將其束之高閣，這些企業(yè)在信息化產(chǎn)品或者項目上馬后，往往能夠提供的就是一本使用手冊。如，某大型軌道交通建設(shè)公司花了上百萬購買某國際知名工程項目管理軟件后，僅僅是用來在國際采購招標(biāo)中給出WBS圖和一些物料清單。
解決應(yīng)用風(fēng)險的具體措施有：
明確規(guī)范化管理與信息化的執(zhí)行順序，減少信息化的應(yīng)用阻力。一個管理相對規(guī)范的企業(yè)，信息化會成為其管理績效倍增的催化劑，而一個管理相對混亂的企業(yè)，如果期望通過信息化提升其管理績效，盡管不是不可能，但這個過程會很艱難，也會很漫長，失敗的風(fēng)險也會很大。所以，企業(yè)如果想上信息化，規(guī)范性管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是必須要事先做的工作。
但也有特例，一個杭州的民營環(huán)境工程企業(yè)將企業(yè)的信息化作為管理變革的催化劑，實施得非常成功。其成功的關(guān)鍵因素是這個企業(yè)是的中小型民營企業(yè)，一把手的管理政策相當(dāng)強硬，信息化實施過程中，單部門經(jīng)理罰款額就高達2萬元。
必要而持續(xù)的培訓(xùn)，加強員工信息化產(chǎn)品的使用技能。在信息化項目未正式開展前，就應(yīng)該向企業(yè)各級人員宣傳、灌輸信息化的作用和意義，在產(chǎn)品正式上線前一定要對所有的操作人員開展詳細(xì)而嚴(yán)格的培訓(xùn)及考核。
樹立賞罰分明的制度，監(jiān)督，鼓勵企業(yè)員工和部門使用信息化。在企業(yè)實施信息化后，員工由于無法在短時間改變習(xí)慣，可能依然沿用一些手工作業(yè)的方法而不用信息化產(chǎn)品的相關(guān)功能。但企業(yè)某些職能部門或利潤中心，由于牽涉眾多利益糾葛或者諸多客觀條件，其部門領(lǐng)導(dǎo)往往會暗示下屬不使用，或不鼓勵下屬使用信息化產(chǎn)品。這種情況產(chǎn)生的風(fēng)險很大，一旦出現(xiàn)，一定要堅決予以懲處。