應商提出增加功能，一定要嚴格考察該功能模塊的重要性、緊迫性、成本及開發(fā)難度等。
協(xié)同、監(jiān)督信息系統(tǒng)供應商，防范實施風險
所謂實施風險，即施工企業(yè)在信息化系統(tǒng)建設過程，由于自身原因或者與信息系統(tǒng)提供商合作過程中產(chǎn)生的風險。
實施風險產(chǎn)生的誘因如下：
沒有做到“一把手工程”。此處的“一把手”不是董事長或總經(jīng)理等某個人，而是領(lǐng)導集體，如果僅有最高領(lǐng)導層重視，下面的領(lǐng)導執(zhí)行不力，信息化建設同樣搞不好。
業(yè)務單元未能標準化。由于施工企業(yè)本身標準化工作也做的不夠好，各部門之間標準接口不一致，工程的很多指標未能量化，工作隨意性大。
業(yè)務流程未能規(guī)范化。由于項目經(jīng)理的管理方式和能力的差異，施工企業(yè)各項目部往往會出現(xiàn)同一個企業(yè)內(nèi)相同的業(yè)務流程具體運作方式不同的現(xiàn)象，這給企業(yè)信息化工作帶來了一定風險，如果在企業(yè)級也未曾作明確規(guī)定，往往開發(fā)風險也就很大了。
放手給信息系統(tǒng)提供商自己去干的一邊倒工程。很多施工企業(yè)由于自身業(yè)務繁忙，往往在合同簽訂初期建立了信息化聯(lián)合小組，但卻未實際參與信息化建設，也未能及時有效的監(jiān)控供應商的項目質(zhì)量與進度。
信息系統(tǒng)測試合格但上線艱難。很多信息系統(tǒng)在系統(tǒng)提供商運行的測試環(huán)境中功能完備，運行良好，但上線后，項目數(shù)據(jù)有錯誤，工程業(yè)務計算、計量方式不統(tǒng)一等諸多問題會接踵而來。
防范實施風險的措施有：
建立真正的“一把手工程”。此處“一把手”一定要是一個領(lǐng)導集體，包括各個職能部門的領(lǐng)導。這個領(lǐng)導集體的主要作用就是減少信息化進程中阻力，并嚴格規(guī)范各部門的信息化職責，確保信息化開發(fā)進度及質(zhì)量。
確保業(yè)務單元信息標準化。信息化工作的首要任務就是充分發(fā)動職能部門及各運營實體，將涉及的業(yè)務信息來源統(tǒng)一，名稱統(tǒng)一，記錄格式統(tǒng)一，要求標準統(tǒng)一，然后對這些業(yè)務信息按照信息系統(tǒng)建設的要求規(guī)范。這個規(guī)范內(nèi)容包括編碼規(guī)則、編碼范圍、原始數(shù)據(jù)拆分辦法、不同部門數(shù)據(jù)間的接口等細則。
規(guī)范業(yè)務流程，再做必要優(yōu)化。業(yè)務流程的規(guī)范化過程包括：一是遍歷業(yè)務工作的各個環(huán)節(jié)；二是理清內(nèi)容，包括信息傳遞的流程、相關(guān)人員的職責以及如何控制關(guān)鍵點等等；三是以需求為導向，以信息傳遞為線索，以業(yè)務一體化管理為指導思想，對原有流程進行完善與優(yōu)化。
積極協(xié)同、監(jiān)督信息系統(tǒng)供應商。合同簽訂后，施工企業(yè)要與信息系統(tǒng)供應商成立項目聯(lián)合小組，共同制定項目各階段里程碑、工作內(nèi)容、成果展現(xiàn)形式、必要文檔，并積極配合供應商完成企業(yè)需求調(diào)研、項目規(guī)劃、模塊功能細化等諸多工作，幫助他們排除實施工作中由于信息不完全、信息不對稱而造成的風險。
同時，審核供應商在項目計劃中規(guī)定每個里程碑所提交的工作內(nèi)容；針對發(fā)現(xiàn)的問題查找深層次原因；針對供應商提出的項目變更做全面評估；針對企業(yè)自己提出的合理變更要與供應商共同討論執(zhí)行細則。
細化落實制度，防范應用風險
所謂管理應用風險，即企業(yè)引入信息化后不能與企業(yè)當下的管理能力、業(yè)務流程相適應帶來的各種潛在風險
應用風險具體表現(xiàn)為：轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
信息化管理模式與企業(yè)管理模式不匹配。很多施工企業(yè)的管理方式都沒有達到精細化，管理能力相對制造行業(yè)有一定的差距，加上施工企業(yè)的管理重點往往是項目管理，企業(yè)實施信息化后，如何幫助建立完善的企業(yè)級的多項目管理、項目部級多現(xiàn)場管理體系尤為顯得重要。
很多施工企業(yè)上馬信息化后，往往會在項目部出現(xiàn)“水土不服”的情況。信息化所要求提供的數(shù)據(jù)，要求執(zhí)行的流程與項目部管理模式不一樣，而很多項目部由于工期緊，人員少等客觀因素，