來源：e-works
本文通過一個(gè)實(shí)例引申說明溝通在制定績(jī)效考核指標(biāo)中的作用。
一次“轟動(dòng)”的績(jī)效考評(píng)
面對(duì)被迫辭職，績(jī)效考評(píng)主管張先生雖然心里不情愿，但卻不得不匆忙去完成各項(xiàng)交接手續(xù)。因?yàn)橐撬浑x開，公司的銷售部門將會(huì)大傷元?dú)?，這對(duì)于一個(gè)銷售型公司來說意味著什么，張先生很明白。他只想通過他的“主動(dòng)”辭職來?yè)Q取這次“轟動(dòng)”的績(jī)效考評(píng)能夠盡快平息下來，并為后來的績(jī)效考評(píng)提供警世作用。
這一切都要從半個(gè)月前說起。半個(gè)月前，張先生接到總經(jīng)理的指示，要求其對(duì)全體員工過去六個(gè)月的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。于是，張先生開始馬不停蹄地為此次績(jī)效考評(píng)進(jìn)行張羅。其首先就是要求績(jī)效考評(píng)部門全體人員調(diào)出各部門崗位的工作分析說明書，并從中提取各項(xiàng)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。然后，張先生親自把關(guān)每一張績(jī)效考評(píng)表，直至其“認(rèn)為沒有問題”之后再交付打印。為此，他犧牲了很多午休的時(shí)間。但是，當(dāng)其看到一張張績(jī)效考評(píng)表流向各部門崗位時(shí)，他也因此露出了欣慰的笑容。然而，意想不到的現(xiàn)象出現(xiàn)了，銷售部門的近七成人員拒絕參與本次績(jī)效考評(píng)，并揚(yáng)言要離開公司，另謀高就。原因時(shí)本次績(jī)效考評(píng)指標(biāo)根本就不符合公司目前的銷售處境，很多績(jī)效指標(biāo)呈“虛高”態(tài)勢(shì)。銷售經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)了此事。一時(shí)間，整個(gè)事件在公司引起了“轟動(dòng)式”的效應(yīng)?？偨?jīng)理為了穩(wěn)住事態(tài)的發(fā)展，要求張先生“暫時(shí)”地向銷售部門人員道歉并重新制定考評(píng)表。面對(duì)這樣的處理結(jié)果，張先生一方面真誠(chéng)地向銷售部門全體員工道歉（通過其調(diào)查發(fā)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)確實(shí)存在問題），另一方面也強(qiáng)迫自己離開心儀的崗位。因?yàn)槠湎胪ㄟ^他的離開來更快的使公司平靜下來。
面對(duì)這樣的結(jié)果，我們不得不為張先生扼腕嘆息，畢竟沒有功勞也有苦勞啊。但是，通過對(duì)整個(gè)事件的冷靜分析，我們不難發(fā)現(xiàn)張先生又何嘗不是有失誤之處呢！“轟動(dòng)”下績(jī)效考評(píng)結(jié)果之所以會(huì)出現(xiàn)，其關(guān)鍵的原因就是在制定績(jī)效指標(biāo)過程中缺失和諧、有效的溝通。溝通是一切管理活動(dòng)的根本，若是缺乏有效溝通，那整個(gè)管理也就不能稱之為管理。何況基于人力資源的管理，更是應(yīng)當(dāng)重視不斷有效的溝通?，F(xiàn)在，讓我們來分析一下在制定績(jī)效指標(biāo)的過程中缺失溝通會(huì)帶來哪些弊端：
一、績(jī)效指標(biāo)缺乏認(rèn)可性。何為績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)可性呢？其就是指績(jī)效指標(biāo)能夠得到考核者與被考核者雙方面的信服?？?jī)效指標(biāo)是用于對(duì)被考核者的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的工具，若是未能得到被考核者的信服，而僅僅只是考核者單方面的認(rèn)可，那整個(gè)績(jī)效考評(píng)將會(huì)呈現(xiàn)出被動(dòng)式、機(jī)械式的狀態(tài)。而從呈現(xiàn)出這種狀態(tài)的原因來講，明顯的就是缺乏有效的溝通。如案例中未與銷售部門進(jìn)行有效溝通，僅只是單方面的認(rèn)為“沒有問題”，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員拒絕參與本次績(jī)效考評(píng)。制定的績(jī)效指標(biāo)無論正確與否都需要與被考核對(duì)象進(jìn)行不斷的溝通，在溝通的過程中完善績(jī)效指標(biāo)并使其得到被考核對(duì)象的用“心”認(rèn)可。
二、績(jī)效指標(biāo)缺乏針對(duì)性。績(jī)效指標(biāo)的針對(duì)性是指績(jī)效指標(biāo)要與考核的崗位、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相匹配?？?jī)效指標(biāo)只有符合崗位本身的特性以及企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，才能使其真正具有現(xiàn)實(shí)的操作性意義。如對(duì)銷售部門人員進(jìn)行考核就要考慮到銷售人員的崗位特性的同時(shí)，也要考慮到市場(chǎng)環(huán)境的變化；對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行考核時(shí)就要了解國(guó)際、國(guó)內(nèi)物價(jià)形勢(shì)及其走向。當(dāng)然這些信息的獲取也就與離不開身處一線的員工進(jìn)行溝通。
三、績(jī)效指標(biāo)缺乏實(shí)用性。企業(yè)對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考評(píng)的目的并不是在于如何“考”員工，而是期望通過績(jī)效考評(píng)來了解員工的工作狀態(tài)以及企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，為后期績(jī)效的改善提供方法性策略。在缺乏溝通的環(huán)境下制定的績(jī)效指標(biāo)在未能完成績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)可性和針對(duì)性任務(wù)的狀態(tài)下，當(dāng)然運(yùn)用該環(huán)境下制定的績(jī)效指標(biāo)來對(duì)員工進(jìn)行績(jī)