容是否具有戰(zhàn)略意義”。簡(jiǎn)言之，如果該項(xiàng)活動(dòng)僅僅是工具或者產(chǎn)品級(jí)別的，就可以外包；如果是戰(zhàn)略級(jí)別的，甚至是核心能力級(jí)別的，則不可外包。
這種“外包決策模式”，其實(shí)掩蓋了外包戰(zhàn)略中最重要的內(nèi)容，即“包什么、怎么包”的問(wèn)題。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》1995年5～6月號(hào)上的一篇有關(guān)外包的文章，清晰地表達(dá)了這樣的思想：無(wú)論外包什么、如何外包，企業(yè)都必須牢牢掌握外包的主動(dòng)權(quán)。這篇題為“信息技術(shù)的外包：英國(guó)石油的競(jìng)爭(zhēng)策略”的文章，出自英國(guó)石油公司（BP）CIO John Cross之手。
1993年，BP旗下?lián)碛?30億美元資產(chǎn)的英國(guó)石油勘探有限公司，完成了IT業(yè)務(wù)的整體外包，繼而成功地使原有IT部門(mén)的工作重點(diǎn)，轉(zhuǎn)移到了改善公司的整體業(yè)務(wù)上。
Cross在文章中寫(xiě)道，“一方面，高級(jí)管理者決定不依賴(lài)單一的供應(yīng)商來(lái)滿(mǎn)足公司對(duì)IT的全部需求，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這樣做將使IT部門(mén)不斷受到價(jià)格上漲和不良服務(wù)的影響；另一方面，高級(jí)管理者不想將IT業(yè)務(wù)分割成零散的部分，再有選擇地全部或者部分外包這些業(yè)務(wù)?！?
后來(lái)，公司找到一種解決兩難問(wèn)題的辦法，這種辦法就是“讓外包供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)作”。
讓外包供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)作，說(shuō)起來(lái)輕松，做起來(lái)難。身為公司CIO的Cross，在一開(kāi)始遴選供應(yīng)商的時(shí)候，就力爭(zhēng)采取積極姿態(tài)，贏(yíng)得主動(dòng)。
為了選擇3家各具特色、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的外包供應(yīng)商，“1991年11～12月間，BP向歐美大約100家公司發(fā)出了征詢(xún)函；其中設(shè)計(jì)了30多個(gè)問(wèn)題，廣泛了解廠(chǎng)商的經(jīng)驗(yàn)、外包方案、業(yè)務(wù)地理分布、技術(shù)能力以及成本管理和提高效率的策略?！贝送猓髟?xún)函還包括了Cross最希望了解的企業(yè)文化、商業(yè)策略、人力資源、服務(wù)宗旨和質(zhì)量創(chuàng)新方面的內(nèi)容，以及“公司的運(yùn)營(yíng)狀況、決策過(guò)程和靈活程度。”
這里的“靈活程度”，實(shí)際上就是供應(yīng)商在合作伙伴方面的相關(guān)政策。
在初步篩選后，1992年2月，BP公司派出了一個(gè)20人的小組，與公司審計(jì)部、承包部、原料部和商業(yè)部的專(zhuān)家一起，將剩余的65家公司縮減成16家。隨后的幾個(gè)月里，Cross帶隊(duì)拜訪(fǎng)了這16家公司。
與16家公司面談的結(jié)果是還有6家候選者。這個(gè)階段，Cross“詳細(xì)闡述了我們的計(jì)劃，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。這里，至關(guān)重要的問(wèn)題就是入圍的公司能否相互協(xié)作。”
為了考察這6家公司的協(xié)作態(tài)度和風(fēng)格，Cross在征得6家公司同意后，邀請(qǐng)他們參加了一個(gè)為期一周的互動(dòng)研討會(huì)?！耙?guī)則很簡(jiǎn)單：由供應(yīng)商組成合作聯(lián)盟，提出能滿(mǎn)足我們要求的方案?！?
研討會(huì)使得外包供應(yīng)商，把相互之間的協(xié)作問(wèn)題，很自然地納入了所提供的外包解決方案中。Cross在文章詳細(xì)分析了這一點(diǎn)。
BP公司選擇外包合作伙伴的做法是值得借鑒的。在Cross考察潛在的供應(yīng)商過(guò)程中，他并沒(méi)有把傳統(tǒng)外包的“回應(yīng)時(shí)間、平均調(diào)試時(shí)間以及安裝時(shí)間等”作為關(guān)注的焦點(diǎn)，而是把供應(yīng)商的“協(xié)作精神”作為考察的重中之重。這背后暗含的動(dòng)機(jī)只有一個(gè)，即牢牢掌握外包的主動(dòng)權(quán)。