編者按:曾經(jīng)參與項目開發(fā)的人都知道,開發(fā)過程的壓力相當(dāng)大,基本上每天都要加班。在項目接近完成的階段更可能把周日都“搭上”,但還是經(jīng)常不能如期完工。有項目外包的,常在最后一星期才知道外包商“放了飛機(jī)”,該如何才能避免延誤呢?
在亞太地區(qū),絕大部分外包項目都是以一個固定價格來實施的,這種合約模式常常會給企業(yè)一個錯誤的觀念:項目延誤只會帶來不便,不會影響項目投資。實際上,任何項目延誤不單是帶來不便,更可能會直接影響企業(yè)的運作和利益。如果一個新的業(yè)務(wù)因為軟件或相關(guān)信息沒有準(zhǔn)備好而不能如期推到市場上,讓別的企業(yè)占了先機(jī),這對企業(yè)的影響有多大?或者一個項目的開發(fā)目的是為了簡化內(nèi)部流程、提高工作效率,項目的延誤會延長目前的運作瓶頸,增加企業(yè)的運作開支。這些都能直接或間接影響企業(yè)的利益,而不單是開發(fā)投資是否增減的問題。
歐美地區(qū)的外包項目多以實際工作天數(shù)來計算項目的投資,因此項目延誤會促使項目超支。在這種情況下,避免項目延誤是項目經(jīng)理管理能力的一個重要衡量指標(biāo)。項目經(jīng)理需要有效地監(jiān)控外包項目的進(jìn)度和風(fēng)險,才能避免項目的延誤,避免額外付出的開發(fā)費用。我們可以借用歐美這種管理觀念來管理國內(nèi)的定額外包項目,以保證項目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)完成。
建立自己的項目計劃
作為一個項目經(jīng)理,千萬不要采用外包商提供的項目計劃來進(jìn)行監(jiān)控,以為這樣可以省去項目計劃的工作??v然是外包項目,項目經(jīng)理也需要親自制定一個完整的項目計劃,才能夠知道整個項目的工作量、評估出跟外包商談判項目的價格、確定好項目需要哪些技術(shù)人員、衡量外包商是否擁有充分的資源以及判斷外包商所承諾的開發(fā)時間是否可行。
企業(yè)建立好項目計劃,也應(yīng)要求外包商在項目開始前提供一個完整開發(fā)計劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作,往往會宣稱合約簽訂前所提供的計劃便是整個項目計劃。外包商這樣做只說明一點:他們并沒有一套完整的開發(fā)管理體系和項目管理的機(jī)制,他們的項目管理人員是一名不太稱職的項目經(jīng)理。任何一個稱職的項目經(jīng)理都應(yīng)該了解這一點:合約談判期間所制定的初步項目交付計劃并不全面,需要根據(jù)項目的實際合約內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行修改,要補充上實際的工作量、資源的調(diào)派和需要的時間才能夠成為一個可行的計劃。
拿到外包商交來的項目計劃后,要詳細(xì)地跟本企業(yè)的計劃進(jìn)行比對和審核,從而了解外包商對整個項目的流程、內(nèi)容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認(rèn)了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目,開始對項目進(jìn)行監(jiān)控。
關(guān)注進(jìn)度評估
外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進(jìn)度報告。我看過很多項目的進(jìn)度報告,內(nèi)容各有不同,但大部分都明確地說明已經(jīng)完成哪些部分的工作、哪些工作還在進(jìn)行中、下次報告期間會開展哪一部分工作以及工作是否按時完成,更有采用紅、黃、綠等顏色來表示項目進(jìn)度狀態(tài)的。這些信息,基本上只能讓管理層了解項目的概況,并不能讓項目經(jīng)理全面地把握項目的進(jìn)度。
我認(rèn)為,最好是要知道余下來的項目有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及計劃的資源有沒有變動。要是這些答案跟原計劃有差異,應(yīng)該馬上進(jìn)行反思,深入了解還沒有完成的工作以及沒能按計劃開始的主要原因,從而跟外包商進(jìn)行探討如何才能夠把項目納入正軌。已經(jīng)完成的工作,對我來說已經(jīng)是歷史,對項目能否如期完成已經(jīng)沒有多大的影響。還沒有完成或者還沒有開始的工作,才是項目的致命傷,才需要特別加以監(jiān)控。
對外包商所提供的進(jìn)度報告需要加以確認(rèn),才能夠肯定所說的工作實際上是否如期完