體的溝通活動中，這看來似乎是因為他們與高管團隊中負責(zé)投資者關(guān)系的經(jīng)理人關(guān)系密切的緣故。聯(lián)邦快遞的格拉夫說："溝通占據(jù)了我的絕大部分時間。我不是在溝通，就是在想著如何溝通。我是一個受意見驅(qū)動的CFO。我的工作就是聽取意見、消化整理、與人溝通。"

　　將所有的溝通工作整合起來。生產(chǎn)機器視覺系統(tǒng)的康耐視公司（Cognex Corp.）總裁、董事會主席兼CEO希爾曼（Bob Shillman）認為，要正確看待整合問題，"溝通不是一個單獨進行的工作，你很難將它與其他東西分開。就像汽車，哪部分構(gòu)造是最重要的呢？只有發(fā)動機而沒有輪子，你還是哪兒都去不了。所有東西都得整合起來才行。"

　　整合工作可以以多種方式進行。聯(lián)邦快遞和勝騰是通過指派專人去管理這一職能達到整合目的；戴爾公司是通過發(fā)展企業(yè)傳播部門與投資者關(guān)系專業(yè)人士之間的關(guān)系來實現(xiàn)整合；德事?。?/SPAN>Textron）是通過溝通流程來進行整合。無論以何種方式，溝通工作必須要整合起來，并善于向所有群體傳達一個和諧信息。

　　那么，你在整合公司溝通活動中都能做些什么呢？首先要意識到，雖然溝通是每個人都在做的事情，但是溝通部門必須確保，從各個業(yè)務(wù)部門傳達出去的信息都和公司的總體戰(zhàn)略保持一致，并能推動這一戰(zhàn)略的實施。花花公子企業(yè)公司（Playboy Enterprises Inc.）負責(zé)企業(yè)傳播和投資者關(guān)系的高級副總裁林德曼（Martha Lindeman）說："我們整合溝通是因為重視保持品牌的完整性。我們不希望公司出現(xiàn)多個部門與同一媒體打交道，且發(fā)布的信息相互矛盾的情況。"

　　其次，要讓具體的信息聽起來是出自同一個地方，并指向同一個方向。這就是"統(tǒng)一口徑"的意思。加尼耶說："雖然投資者關(guān)系和企業(yè)傳播是兩個不同的職能部門，但他們講述的是同一個故事，傳達的是同一個信息。"

　　最后，要關(guān)注細節(jié)。戴爾公司在這方面是個典范。該公司在整合其溝通活動時具體到信息本身，例如，為實現(xiàn)某個具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司要求所有活動都必須"直截了當(dāng)"，并由具體的經(jīng)理人來傳達，包括戴爾和羅林斯本人。

　　結(jié)構(gòu)性整合不是惟一選擇。有些公司出于戰(zhàn)略上的考慮，將各個溝通部門整合在一起，由一位主管領(lǐng)導(dǎo)。然而，令人奇怪的是，公司并不經(jīng)常把這種結(jié)構(gòu)性變化作為整合機制來用。勝騰集團列文森（Samuel Levenson）說："在多數(shù)公司，上下級關(guān)系沒有非正式關(guān)系的影響力大。"

　　溝通部門的主管是很重要的一個角色，因為他們有很強大的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，消息靈通，并且清楚自己的工作與公司的總體戰(zhàn)略是如何掛鉤的，并能衡量出這種關(guān)系對股東價值的影響有多大。

　　在我們調(diào)研的公司中，其高級經(jīng)理人都毫不猶豫地指出，溝通部門的主管之所以能在公司戰(zhàn)略決策小組中贏得一席之地，正是因為他們具有例如眼界開闊和個人威望等特質(zhì)。

　　必須放眼長遠來開展溝通工作。據(jù)說，年頭最長的公司都很注重長遠目標(biāo)，具有一套根深蒂固的價值觀念，并在溝通方面主動出擊而不是被動挨打。

　　正如公司要有長遠的營銷和預(yù)算計劃一樣，它們還必須要有一套總體溝通戰(zhàn)略。但是要做到這一點很難。多數(shù)專業(yè)溝通人士是靠短期的謀略（即做好宣傳）來吃飯的。的確，他們的報酬經(jīng)常與短期及戰(zhàn)術(shù)性的效益掛鉤。但實際上，他們應(yīng)該是在關(guān)注影響公司的長遠問題的基礎(chǔ)上，去滿足短期需求?，F(xiàn)在

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