，被安排在A的團隊中。
B擅長設計，而A認為自己必須在設計方面比B強，因此，盡管他不懂設計，但拼命學習設計知識，用理論武裝自己，試圖勝過B。
然而，臨陣磨Qiang得來的知識，不論在理論上還是在技能上都無法與B匹敵。
A意識到無論怎么用知識理論武裝自己都無法勝過B，于是為了保住自己的地位，他對B提出的意見不問青紅皂白一概駁斥。結果B沒辦法發(fā)揮出自己的實力，只好離職，轉投其他公司。
你或許會想：“真有這種事嗎？”在企業(yè)為了注入新鮮“血液”從外部引進人才時，新引進的人才常遭到現(xiàn)有成員的排斥與孤立，類似的事例屢見不鮮。
這種認為“自己必須全知全能”的領導者會成為團隊力量的“天花板”，使團隊的力量無法超越領導者自身的水平。
上司和下屬的職責本來就不同。許多在做普通成員時表現(xiàn)優(yōu)秀的上司有爭強好勝的特點。
同時，從某種意義上來說，其中的不少人也有強烈的責任感。正因為如此，他們認為自己必須在方方面面超越下屬，成為全知全能型人才。
然而，現(xiàn)實中常常出現(xiàn)比上司更優(yōu)秀的下屬。
有時還會出現(xiàn)這種情況：上司的綜合實力或許強于下屬，但在某個領域不及下屬。
善于培養(yǎng)下屬的領導者知道自己并不完美。因此他們認為，與其事事?lián)屧谇邦^，帶領下屬，還不如將下屬放在前面，自己待在后方，等有情況時立刻跟進。
這樣的領導者遇到比自己優(yōu)秀的下屬，不但不會與對方一爭長短，還會主動向對方討教。
甚至，有的領導者明明懂得，卻在下屬建議“還有這種產(chǎn)品”時佯裝不懂：“我以前都不知道，謝謝你告訴我！”
換言之，他會成全優(yōu)秀的下屬，讓下屬感到面上有光。假如他回復“這種產(chǎn)品我早就知道”，下屬心里必然不快，以后也不會再主動提建議，尤其是一些敏感的下屬，或許之后再也不會提任何意見。
當下屬提出反對意見時，這種領導者通常會表示歡迎。因為他認為，“各人所處的立場不同，對事物的看法自然不同”。他明白，反對意見對于提意見者來說一定是正確的，換言之，人人都認為“自己的意見是正確的”。
說句題外話，現(xiàn)在我們正處于從大批量生產(chǎn)向多品類、少量化生產(chǎn)轉型的時代。
所有人聽同一首歌，看同一部電視劇，看相同節(jié)目長大的時代已經(jīng)過去了。就像亞馬遜的長尾效應一樣，在當今這個時代，每個人接觸的東西不同，在不同的環(huán)境中長大。
在這個多元化變?yōu)楸厝悔厔莸臅r代，領導者需要充分利用這些多樣性。從這個意義上來說，領導者應積極創(chuàng)造“向下屬學習”的機會。今后的領導者應當做一個“認可他人，虛心學習”的人。