于承擔大部分的業(yè)務嗎？
我接觸的客戶中，有一部分是外貿企業(yè)，這些企業(yè)老板覺得，這個行業(yè)的門檻不高，如果員工有三年左右的實踐經驗、掌握了產品、掌握了客戶之后，他們自己就會跳槽。出于擔心整體公司資源流失的情況，老板們會把核心業(yè)務都緊握在自己手里不放。這個時候問題也來了，你1個人只有24個小時，就算你的時間和精力再充沛，你一定會很快見到天花板。
面對這樣的情況，我建議你，一定要“建團隊”。因為你只有建團隊，才能夠把團隊變成可復制的團隊，一生二，二生三，三生萬物，這樣才能把整個團隊的業(yè)務帶的越來越好。一個人做很容易做到天花板，建團隊做，未來是可復制的。
那建團隊后，我們又該怎么管理團隊呢？激勵要怎么做？90后、00后進入職場后，要怎么管？這個問題可能比怎么拿業(yè)績讓人更加頭疼。其實我的理解是這樣子的，在我們的團隊管理中，我們要知道員工們在我們的企業(yè)里，想獲得什么？我認為有三個點是最核心的。
第一個詞是成長。成長是我認為他來到這家公司，如果有一天他離開了，他在期間是否有得到能力的提升。如果他在公司時，我們沒有對他嚴格要求，對他的績效嚴格管理，實際上是對他不負責任的。所以我希望第一個分享給大家的關鍵詞就是“成長”，他在你這里，你一定要嚴格的要求，讓他有一個自我的成長，不斷的成長。
第二個詞是價值感。任何一個小伙伴，他在一家公司工作的時候，他都是希望自己是自信的，得到價值認同感的。很多員工在剛剛開始入職的時候，你就會發(fā)現(xiàn)他的信心不是很足，會覺得在這個城市可能不一定能落腳生根。但我希望，能在公司讓他們感覺到只要你在公司里面好好努力，你一定可以獲得很好的未來。當他做出成績來時，我們也要及時看到，肯定認可他。
第三個詞是賺錢。通常來講，不要說是為公司而戰(zhàn)，最重要的是為自己而戰(zhàn)。當我們在制定季度業(yè)績目標的時候，我從來不會說這個季度你想要做多少業(yè)績，我問的都是這個季度你自己想要賺多少錢？當你想要賺多少錢之后，我再反過來給你推你要完成多少的目標。
所以總結下來，在建團隊，做核心資源的配置時，三個關鍵詞要記著：成長、價值感、還要賺錢。
04 企業(yè)快速發(fā)展期，有沒有得力的中層干部？
當我們的企業(yè)有了團隊，要進行快速復制的時候，問題又來了，你可能會出現(xiàn)兩種情況：一種情況是沒有人可以提拔；還有一種情況是你讓一些成績還不錯的同學去做了中層的管理者，但是他們通常是“老好人”，他們做好了自己的業(yè)績的同時，并沒能幫助你一起管好團隊內的小伙伴的成長、價值感和賺錢的事情。這個問題，又該如何解決？
第一，你要建立一套中層干部的培訓機制。換句話說，你要對每一位同學進行盤點，要知道他大概是半年、還是一年、還是兩年能夠走向管理層，中間我們就要進行一個預備主管、預備區(qū)域經理等等的預備干部的培養(yǎng)體系。
我們要設定的是一個整體培訓計劃：先讓他們學習什么能力，再讓他們學習什么能力，更重要的是一定要給舞臺，讓他們借事修人、借假修真。我們會讓儲備的干部們去分享、去做整體的授課、去帶項目，通過這一件一件的事情去讓他們的整體管理能力，得到一個很好的提升。
第二，對于“老好人”，我們其實就需要去做一定的績效的管理。老好人的原因，大部分要么不懂怎么做管理，要么管理的好壞與他無關，這時候我們需要設定績效，讓培養(yǎng)人、管理人成為他的責任，做好了有獎，做的不好要罰。
所以中層干部培養(yǎng)和團隊復制這一塊，取決于我們平時的機制的建設和如何給舞臺，讓他們借事修人。
總結起來，今天我們分享了對應到企業(yè)發(fā)展的不同階段中，老板為什么會“忙”的4種情況，以及對應的解決建議：培養(yǎng)員工自己解決問題的思維、對員工進行分類管理、用十六字方針進行員工培養(yǎng)；要授權、要建流程建機制，階段性的進行復盤；最后還要建團隊，并且掌握建立團隊的方法，要找到每個人的源動力，帶出有凝聚力的隊伍，并培養(yǎng)中層干部，為未來團隊復制做好儲備。
管理就是通過別人完成任務。希望通過這次分享，讓作為老板的你，不再那么“忙”。