中在兩個(gè)方面：
一是對(duì)當(dāng)天工作進(jìn)行反省，尋找啟發(fā)，如“今天時(shí)間沒控制好的主要原因是什么”“今天有哪些事所用的時(shí)間超出了計(jì)劃”；
二是思考第二天如何利用好所總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，如“明天開始希望用什么方式工作”“明天開始在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)”。
通過(guò)類似的自問(wèn)自答，下屬會(huì)逐漸養(yǎng)成時(shí)間管理意識(shí)與時(shí)刻思考、改進(jìn)的習(xí)慣。偶爾管理者也可以按照上面的方式向下屬提問(wèn)。
采用這種方式，下屬次日的工作可以無(wú)縫開展，速度也會(huì)大為提升，最后逐漸做到無(wú)須加班也能完成更多的工作量。
03 幫助下屬判斷工作的重要程度
想在工作時(shí)間內(nèi)妥善處理所有工作，是很困難的。關(guān)鍵在于“對(duì)工作進(jìn)行優(yōu)先排序”。
人們?cè)趯?duì)工作進(jìn)行優(yōu)先排序時(shí)，經(jīng)常采用的是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》（史蒂芬·柯維著）中的方法，即將“重要”與“緊急”兩個(gè)維度作為坐標(biāo)軸，將工作分為以下4個(gè)象限。
1）重要且緊急
2）重要但不緊急
3）不重要但緊急
4）不重要也不緊急
首先，要重視重要程度，按照工作的重要程度進(jìn)行優(yōu)先排序。因此，“重要且緊急”的工作是最重要的。
其次，最容易被拖延的是“重要但不緊急”的工作。隨著時(shí)間流逝，這些工作會(huì)逐漸演變?yōu)椤爸匾揖o急”的工作，所以應(yīng)當(dāng)優(yōu)先處理。
例如，假設(shè)明年的產(chǎn)品線規(guī)劃必須在今年11月底完成，在7月時(shí)，該工作或許還屬于第二象限（“重要但不緊急”），但到9月時(shí)，就會(huì)進(jìn)入第一象限，成為“重要且緊急”的工作。
管理者多會(huì)吩咐下屬“分清什么是重要的工作”“不要被緊急的工作牽著鼻子走”“需要在工作中給自己留有余地”
然而，下屬難以像管理者以為的一樣準(zhǔn)確判斷工作的優(yōu)先次序。在管理者看來(lái)重要的工作往往會(huì)被延后，這種情況不在少數(shù)。
這是管理者和下屬對(duì)工作的認(rèn)識(shí)不同所致。對(duì)工作及其重要程度的理解是因人而異的。下屬很容易錯(cuò)判重要程度的高低，因此出現(xiàn)管理者眼中“重要且緊急”的工作被延后的問(wèn)題。
04 幫助下屬了解工作的優(yōu)先次序
我建議將“成果”和“可實(shí)現(xiàn)度”兩個(gè)維度作為基準(zhǔn)對(duì)工作進(jìn)行劃分，它們將工作分為4個(gè)象限。各位可以參照下面的順序，安排工作的優(yōu)先次序。
1）成果大，可實(shí)現(xiàn)度高
2）成果大，可實(shí)現(xiàn)度低
3）成果小，可實(shí)現(xiàn)度高
4）成果小，可實(shí)現(xiàn)度低
首先，按照成果大小決定工作的優(yōu)先次序。
也就是說(shuō)，假如同時(shí)有兩項(xiàng)工作，一項(xiàng)能產(chǎn)出100萬(wàn)的銷售額，一項(xiàng)能產(chǎn)出2000萬(wàn)的銷售額，那么后者比較重要。
只要管理者在明確判斷基準(zhǔn)的前提下，告訴下屬“用數(shù)字進(jìn)行判斷，重點(diǎn)要看該工作能否產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)或降低成本”，即便不參照這4個(gè)象限，下屬也能清楚地知道優(yōu)先從事哪項(xiàng)工作。
同時(shí)，不要忘記“可實(shí)現(xiàn)度”。對(duì)于那些時(shí)間緊迫、人手無(wú)法保證的工作，需要判斷是延后處理還是撤出。
這樣下去，不久下屬對(duì)工作優(yōu)先度的把握就能得到提高。
假如管理者一味吩咐下屬做這做那，下屬會(huì)變成只懂得按吩咐做事的人。因此，在一定程度上讓下屬擁有思考空間十分重要。
明確成果和可實(shí)現(xiàn)度后，“重要且緊急”的工作就不會(huì)被拖延，并得到有效的推進(jìn)。
同時(shí)，下屬拖延重要工作，忙于從事投入產(chǎn)出比低的工作的情況也會(huì)消失。
下屬也能通過(guò)準(zhǔn)確安排工作的優(yōu)先次序，優(yōu)先處理那些不緊急但重要程度高的工作，從而做出佳績(jī)。
關(guān)于作者：吉田幸弘，Refresh Communication法人代表，日本著名溝通設(shè)計(jì)師、人才培養(yǎng)顧問(wèn)、高管教練。
本文摘編自《先學(xué)說(shuō)話，再帶團(tuán)隊(duì)》，機(jī)械工業(yè)出版社出版，內(nèi)容有刪減。華章管理（ID：hzbook_gl）原創(chuàng)首發(fā)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系授權(quán)。