哈默甚至宣稱(chēng)：“我以扭轉(zhuǎn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的邏輯為使命。”
但這反而形成了“流程桶”。流程環(huán)節(jié)無(wú)限復(fù)雜，一個(gè)節(jié)點(diǎn)停滯，整個(gè)鏈條停滯。越有流程效率越低，流程里的每個(gè)節(jié)點(diǎn)變成了更大的官僚。
阿里的女員工疑被侵犯事件
之所以發(fā)酵出這么大的負(fù)面效應(yīng)，正是由于流程節(jié)點(diǎn)的不負(fù)責(zé)任，導(dǎo)致了問(wèn)題一次次被拖延，以致最后爆發(fā)。
另一個(gè)方向是KPI管理。
其原理很簡(jiǎn)單，即將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，再逐級(jí)下沉，直至員工個(gè)體，而后再基于考核結(jié)果發(fā)放激勵(lì)，典型的表現(xiàn)是各式各樣的記分卡。
當(dāng)每個(gè)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人身上被綁定了數(shù)字，KPI猶如懸在每個(gè)被考核單元頭上的達(dá)摩克利斯之劍，為他們注入動(dòng)力，要求他們交付結(jié)果，驅(qū)動(dòng)他們打破部門(mén)墻和隔熱層，主動(dòng)橫向協(xié)同，主動(dòng)向上和向下管理。
但這反而形成了“（指標(biāo)）真空罩”。這是我提的一個(gè)概念，就是說(shuō)雖然分解了KPI，但這些KPI與公司戰(zhàn)略沒(méi)有多大關(guān)系，反而變成了每個(gè)人保護(hù)自己的真空罩，一句“我已經(jīng)完成了我的工作”就萬(wàn)事大吉。前幾年業(yè)界痛批的KPI主義，這次華為員工評(píng)論的“PBC牽引太強(qiáng)導(dǎo)致的問(wèn)題”，都是真空罩的惡果。
以上種種努力都以失敗告終，不得不說(shuō)，今天的大企業(yè)病是管理學(xué)界至今都沒(méi)有解決的問(wèn)題。也許，時(shí)代真的需要一種新的組織模式。