這將是客戶購買行為的一個具有歷史意義的轉折。服務型公司而不是技術型公司將首次成為執(zhí)牛耳者。突然之間，這個看上去既合理又簡單明了的決策——追求一個成長的機會，變成了一個牽涉到整個公司的戰(zhàn)略。我們不僅要建構業(yè)內最大的服務業(yè)務，而且還要建構業(yè)內最有影響力的服務業(yè)務。
通過上述的分析，我們發(fā)現，整個IBM的事業(yè)理論的前兩項已經完成了。首先，對整個市場技術行業(yè)的掃描和分析以后，郭士納發(fā)現服務業(yè)務，而不是技術，會成為IBM業(yè)務非常重要的一環(huán)，它不是一個成長型的細分市場，而是IBM整個業(yè)務當中最重要的部分。其次，IBM的公司定位就是要真正地成為完整的一體化的客戶解決方案提供商。
有了市場假設和使命假設，接下來的就是打造自己的能力了。郭士納在自己的自傳里談到，要在IBM公司文化內部實施這樣一個體系并不是一件容易的事情。為了獲得真正的成功，我們必須從根本上改變它們。例如，如果需要，或者這樣做對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務單位將有必要向客戶推薦使用微軟、惠普、太陽微系統(tǒng)以及其他主要業(yè)內公司（IBM的競爭對手）的產品。當然，我們最好也能夠維修這些公司的產品，并為之提供服務。服務單位必須從常規(guī)的銷售部門中脫離出來，因為銷售人員絕不允許這樣做的服務人員成為他們的伙伴。
服務業(yè)務將完全不同于那種以產品為基礎的業(yè)務。一份大宗服務合同或許要持續(xù)6-12年。而一份需要7年實踐來完成的外包合同或許在第一年中會虧本。這意味著IBM的產品銷售概念必須要發(fā)生變化，而且 IBM的銷售人員的工資待遇體系，以及財務管理體系，必須要做出根本性的調整，我們要允許前面一兩年是虧損的狀態(tài)，延續(xù)到整個合同結束的時候才是一個盈利的狀態(tài)。這與原來的業(yè)務是完全不同的體系。包括IBM還建立針對銷售人員的能力發(fā)展和提升體系。因為原來他們是賣單個的產品，現在要賣解決方案，需要具備的能力是完全不一樣的。
如果把服務業(yè)務變成整個公司的中心，要打造發(fā)展這塊業(yè)務的能力，無論對組織架構，對人員的能力，還是對整個管理體系，包括績效考核和薪酬激勵體系都提出了根本性的挑戰(zhàn)，這都需要重新設計，才能夠把使命真正地承接下來。
所以領導者要在系統(tǒng)之上工作，要能夠不斷地優(yōu)化系統(tǒng)，營造合適的土壤，讓員工更加高效的開展工作。
IBM的變革應該說是非常成功的，1993年4月1日，郭士納上任時股價為12.58美金，到2001年12月31日，郭士納退休時股價為120.96美金。1992年，服務業(yè)務營收150億（硬件338億）美金，到2001年服務業(yè)務營收350億（硬件257億）美金。
通過IBM這個例子，希望大家對德魯克說的事業(yè)理論能夠有一個更加感性的理解，好的企業(yè)家應該有這種概念化的能力，把很多戰(zhàn)略性的思想變成一套體系，從而指導公司運轉。
當然，德魯克又提醒我們事業(yè)理論也需要不斷地修正，當目標達成的那一天，也是修正理論的最佳時機，因為目標達成，就說明這個理論已經失效了。所以事業(yè)理論呈現了我們對于外部環(huán)境、對自己的使命以及核心能力的假設，當現實與我們日常的經營發(fā)生沖突的時候，就意味著我們應該修訂事業(yè)理論了。
如果沒有建立事業(yè)理論，就沒有給自己修正內在假設的機會。就像豐田所言，我們之所以做一套標準化的運作體系，因為沒有標準就沒有改進，沒有標準，大家都憑著經驗做事。按照標準執(zhí)行的時候發(fā)現了偏差，就意味著改進標準的機會來了。
當我們建立一套事業(yè)理論后，日常運營發(fā)生的實際情況跟這個理論發(fā)生沖突的時候，就意味著修訂這個理論、更好地擁抱未來的機會來了。我們要在變化當中不斷的把握機會，擁抱未來。
把正確的事情做成，說起來很簡單，但實際上大道至簡。這是德魯克非常重要的一項建議，也應該是所有公司的一項戰(zhàn)略性的原則。