03給職能部門的提醒
忙碌 ≠ 成效
德魯克分析了非盈利組織，也分析了公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，還有企業(yè)中的職能部門。德魯克認(rèn)為，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和職能部門，最大的挑戰(zhàn)是它不像企業(yè)可以用一個(gè)指標(biāo)來(lái)檢驗(yàn)它的績(jī)效，比如說(shuō)利潤(rùn)率。服務(wù)部門是沒(méi)有辦法這樣檢驗(yàn)的。有很多公司把服務(wù)部門也變成利潤(rùn)中心，這樣的做法完全值得商榷，讓公司的每一個(gè)部門都奔著賺錢的目標(biāo)去考慮，不是很好的想法。
這些職能部門跟企業(yè)相比，是靠預(yù)算來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)的，是一個(gè)預(yù)算型的組織。這樣的特征帶來(lái)的問(wèn)題是，在公共服務(wù)機(jī)構(gòu)中，成長(zhǎng)熱潮成了永久性的傳染病。這很大程度上是因?yàn)楣卜?wù)機(jī)構(gòu)過(guò)度依賴預(yù)算，結(jié)果導(dǎo)致人們把人員多、預(yù)算大奉為衡量公共服務(wù)機(jī)構(gòu)的績(jī)效、成就以及重要性的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)必須嚴(yán)格“控制體重”。人們特別容易把“脂肪”誤認(rèn)為“肌肉”，把“重量”誤認(rèn)為“重要”，把“忙碌”誤認(rèn)為“成就”。對(duì)于這樣一些職能部門來(lái)說(shuō)，要做成正確的事情，是他們實(shí)現(xiàn)績(jī)效突破非常重要的一個(gè)突破點(diǎn)。
對(duì)于公司內(nèi)部的職能部門的負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，至少應(yīng)該關(guān)注兩點(diǎn)。首先，“我對(duì)公司整體成功的貢獻(xiàn)是什么？”，職能部門的負(fù)責(zé)人要能夠理解公司整體的目標(biāo)，并且在整體目標(biāo)的背景之下，找到自己為整體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)最關(guān)鍵的任務(wù)和工作。
其次，公共機(jī)構(gòu)職能部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)該更多的了解上一層領(lǐng)導(dǎo)者的期望，而不應(yīng)該沉湎在自己的想當(dāng)然當(dāng)中。
對(duì)于非營(yíng)利組織，德魯克的告誡我們，非營(yíng)利組織仍然致力于“行善”，但是成效最為卓著的那些非營(yíng)利組織很清楚，美好的愿望不能代替良好的組織和出色的領(lǐng)導(dǎo)，不能代替責(zé)任、績(jī)效和結(jié)果，因此必須進(jìn)行管理，而管理則必須從組織的使命出發(fā)。
從組織的使命及其要求出發(fā)，這是企業(yè)可以從成功的非營(yíng)利組織那里得到的第一條教益。它讓整個(gè)組織全力關(guān)注行動(dòng)，界定了組織完成關(guān)鍵目標(biāo)所需的具體戰(zhàn)略，讓組織富有紀(jì)律性。而且僅憑這一點(diǎn)，就能避免各種組織，特別是大型組織容易犯的惡性疾?。喊延邢薜馁Y源分散地用于各種有趣或者看似有利可圖的事情上，而不是集中用于極少數(shù)真正有價(jià)值的事情。
德魯克提到使命的時(shí)候，總是非常的具體和行動(dòng)導(dǎo)向。有一個(gè)急診室，曾經(jīng)請(qǐng)德魯克一起來(lái)討論如何提高急診室的工作成效。急癥室是為了治病，不是為了保健，所以德魯克建議，實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命有一個(gè)非常明確的指標(biāo)，就是所有到急診室的人，10秒鐘以內(nèi)，必須得到醫(yī)護(hù)人員的招呼和關(guān)注。10秒以內(nèi)，一定要與病人打招呼，表達(dá)對(duì)他的關(guān)切。這是急診室跟一般的治療最大的區(qū)別，因?yàn)榈郊痹\室的人的內(nèi)心都是非常焦灼的。10秒鐘的響應(yīng)，就體現(xiàn)了急診室獨(dú)一無(wú)二的使命和工作特征。
談到政府機(jī)構(gòu)，德魯克還專門寫過(guò)一篇文章。當(dāng)時(shí)是克林頓時(shí)期，戈?duì)柛笨偨y(tǒng)發(fā)起了一個(gè)政府再造計(jì)劃。德魯克認(rèn)為政府再造計(jì)劃都是修修補(bǔ)補(bǔ)的行為，和很多企業(yè)的再造計(jì)劃都是一樣的——做各種各樣的削減預(yù)算的項(xiàng)目，但是削減的預(yù)算其實(shí)微乎其微，比如農(nóng)業(yè)部門， 5年時(shí)間要降低10億美金的運(yùn)作成本，但它每年預(yù)算有700億，削減的成本連1%都不到，這基本上沒(méi)有太大的價(jià)值。
很多組織在第一步?jīng)]有成效以后，馬上進(jìn)入第二步——精簡(jiǎn)人員和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，這些行動(dòng)看起來(lái)轟轟烈烈，但實(shí)際上都是縫縫補(bǔ)補(bǔ)。對(duì)于根本性地提高機(jī)構(gòu)的運(yùn)作成效是極其有限的。如果真的想要達(dá)到改革的成效，必須要讓各個(gè)部門都問(wèn)一個(gè)問(wèn)題——現(xiàn)在做的這些事情還是有效的嗎？如果沒(méi)有，就應(yīng)該舍棄掉，然后再去識(shí)別為了面向未來(lái)，讓機(jī)構(gòu)發(fā)揮成效，哪些工作應(yīng)該更加有成效？我們應(yīng)該把資源集中起來(lái)，投入到那