你公司的架構(gòu)是否能很好地支持公司的三年目標(biāo)和一年目標(biāo)？
8.什么是KPI？
定KPI就是分任務(wù)，是把公司的三年目標(biāo)和一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個部門負責(zé)人的一年1-3件事。
定KPI需要認(rèn)真考慮，不要還停留在每年在數(shù)字上簡單加碼的水平。
定KPI一定要有含金量，要體現(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖。
舉幾個例子。
2012年，馬云給淘寶的KPI是人均實現(xiàn)1億的交易額。這是在大發(fā)展背景下，提了一個對效率的要求。
當(dāng)時的淘寶有7000員工。管理班子趕緊急剎車，人員只能出，不能進。進人要CEO特批。可以看到KPI就是風(fēng)向標(biāo)，大家都是KPI動物。
結(jié)果那年很不錯，超額完成任務(wù)，實現(xiàn)了一萬億交易額。
2013年，馬云給淘寶的KPI是100萬x100萬，即100萬家店鋪實現(xiàn)100萬/年交易額。這次是追求賣家結(jié)構(gòu)更健康的指標(biāo)。
馬云知道，社會穩(wěn)定靠中產(chǎn)階級，淘寶必須要牢牢抓住和服務(wù)好自己的中堅力量。
最后的結(jié)果是，僅中堅力量就能貢獻一年1萬億交易額（100萬x100萬）。
所以說定KPI，要有含金量，要體現(xiàn)你的戰(zhàn)略意圖。
定KPI要上下打通，公開透明。
CEO目標(biāo)就是要實現(xiàn)：一年短期目標(biāo)（解決今天的飯碗）和三年中期目標(biāo)（解決明天的飯碗）。
為實現(xiàn)目標(biāo)，他需要把這兩大目標(biāo)分解到各部門負責(zé)人身上，幫助每個人確定他們需要負責(zé)的1-3件事。
而且，各部門負責(zé)人的1-3件事加起來要大于等于CEO負責(zé)的三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。否則三年和一年的目標(biāo)就會落空。
大家每個人都要聚焦，同時公開透明，相互支持！
問：你公司定的KPI是否有含金量，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖？CEO和各部門之間的KPI是否上下打通，是否公開透明？
9.什么是計劃？
計劃就是把任務(wù)轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計劃，并進行資源分配。
很多公司把這個環(huán)節(jié)稱為預(yù)算，我覺得計劃更貼切。
前面定了KPI，每個部門負責(zé)人都清楚了自己的1-3件事。接著就要制定出相應(yīng)的執(zhí)行計劃。
我們每個管理者的KPI計劃，都要用需要多少時間、多少人、多少錢這三個維度來描述清楚。
沒有計劃的KPI，那就只能靠拍胸脯，靠運氣。
制定計劃的過程，其實在檢驗執(zhí)行思路是否靠譜。
計劃，是后面執(zhí)行層面進行跟進的依據(jù)。
這就相當(dāng)于，我把房子交給你負責(zé)裝修。你總得先給我拿一個施工方案和效果圖吧？
在開工之前，我也需要對這個方案進行確認(rèn)，知道會裝修成什么樣，要不要修改，知道我每星期去工地上看什么，知道什么時候需要搬家具等等。
做計劃，還要關(guān)注效率，一定要和競爭比，要和過去比。
問：你公司在KPI確定后，有制定和檢查計劃的動作嗎？
10.什么是激勵？
首先，請你在紙上，按照員工的重要性，在紙上排個序，即第1位是最重要的，第2位是第二重要的，以此類推。再在每個數(shù)字和名字的后面，填上他們每個人的年收入。
檢查一下：是不是一一對應(yīng)的，即排在第一的員工，收入也最高；排在第二的員工，收入也第二。
理想狀態(tài)下，他們是一一對應(yīng)的，但現(xiàn)