1-3件事是第二個。
6.什么是一年1-3件事？
定好三年規(guī)劃之后，接下來，還要確定每年最重要的1-3件事。
這些是今年最重要的、最能帶來突破的、不做會耽誤戰(zhàn)機的1-3件事。
為什么是1-3件事呢？不是7件、8件？
過去一年里，對你公司、你個人影響最大、最有價值的事情，有哪幾件？一般來說，也就那兩、三件，甚至是一件。
即使你有100件事要去做，你也永遠要知道：哪件事排第一、哪件事排第二、哪件事排第三。這樣你才能引導你的團隊、你的資源，把時間和精力放在最有戰(zhàn)略意義、最能帶來突破的事情上。
這還是在考驗你的戰(zhàn)略能力，是否會選擇、排序和取舍，能否聚焦和突破。
李小龍說：我不怕練一萬招的人，我只怕一招練一萬遍的人。
只有當CEO把公司的三年規(guī)劃和一年1-3件事想清楚了，后面組織保障層面和執(zhí)行力層面的各項工作才有了要瞄準的兩個靶子。
公司里常見的問題是目標太多，總覺得3個不夠，其實還是沒有找到能改變格局的突破口。
所以我說：有本事提一件，沒本事提兩件，最多可以提三件。
馬云給下屬定目標，向來都只定一件事，而且是又狠又準。
陸兆禧接任淘寶CEO以后發(fā)現(xiàn)，淘寶遍地都是黃金，認為可以很快讓淘寶盈利。當時是每年虧損兩個億。
馬云被他的想法嚇壞了，當年只給他定了一個目標：不準盈利一分錢。否則所有的人都沒有獎金、沒有股票。而且還宣布集團再追加投資淘寶50億。
為什么？
因為對于馬云來說，當時的淘寶體量還太小了，才1000億交易額。在他看來，做不到1萬億交易額，這公司就白干了。
馬云能做到這樣，說明他對公司未來有清楚的想法，他能看得更遠。
至此，我們已經(jīng)確定了CEO的兩個KPI：三年規(guī)劃和一年1-3件事，一個是公司的中期目標，一個是短期目標。它們是推著公司往前走的兩個輪子，去實現(xiàn)我們的十年長期目標。他們對我們后面的工作非常非常重要。
問：你公司今年最重要的1-3件事是什么？如果隨機問你們各部門負責人：公司的今年最重要的1-3件事是什么? 大家給的答案會是一樣的嗎？
以上，就是商業(yè)層面的戰(zhàn)略、三年規(guī)劃、和一年1-3件事。
三、組織保障層面
接著，我們來講組織保障層面：7.架構(gòu)、8.KPI、9.計劃、10.激勵。
7.什么是架構(gòu)？
架構(gòu)就是分工。
就像我們是一家人，有人負責買菜，有人負責做飯，有人負責洗衣服。
一個公司里，在前面確定了三年中期目標和一年短期目標之后，接著我們就要確定誰來干。
戰(zhàn)略變，架構(gòu)變。
很多的時候，很多公司在戰(zhàn)略和目標發(fā)生變化之后，在組織架構(gòu)上還是一成不變，結(jié)果戰(zhàn)略只會落空。
厲害的公司，往往都比較敢在組織架構(gòu)上進行不斷嘗試。
在阿里，一年搬三次辦公室，20多個高級干部大輪崗，都很正常。無論員工理不理解，公司要成立、要合并或拆掉哪些部門，每一次背后都是競爭和戰(zhàn)略的需要。
公司應該在架構(gòu)上做各種嘗試、各種折騰，只為一個目的：實現(xiàn)公司的三年中期目標和一年短期目標。
在架構(gòu)安排上，我們要知人善用，用人之長，避其之短。
還要老人做新事，新人做老事，千萬別新人做新事。
問：