你很可能屬于這一類）。這一類人并沒有什么不好，但一個組織中，后者會影響前者，讓前者失去認同感，這是要在招聘時注意甄別的。
當然，大部分人在“組織認同感”上沒有明確的傾向，此時，組織文化就更重要。
不過，組織文化在中國常常被看成洗腦工具，大部分員工表示無感。
我在調(diào)研企業(yè)時，有些投資者會建議公司調(diào)節(jié)一下利潤，把利潤從比較高的季度挪到較低的季度，讓增長更平滑，這屬于比較常見的會計操作。
但有一回，董事長斷然拒絕，說：“你希望企業(yè)誠實守信，又希望我們調(diào)節(jié)利潤，這不是很矛盾嗎？”
己所不欲，勿施于人。中國的企業(yè)文化最大的問題在于，老板希望用組織文化去建立員工的認同感，但卻認為自己例外，可以不受企業(yè)文化的制約。
有認同感的組織，其企業(yè)文化必須是老板自己真心信仰的，甚至是即使明知會損害利益，仍然義無返顧去做的事，而不是“我不相信但每天做出相信的樣子”和“我知道你不相信但我仍然每天做出相信你相信的樣子”。
企業(yè)認同感就是找一群合適的人，用實際行動讓大家共同擁有下面的信念：
1、我們是一群追求高標準的人。
2、團隊追求的目標，也是我的目標。
4/6第二點：信任感
信任感就是敢于把自己的弱點暴露給別人，把自己的需求告訴別人。
說到這兒，一定有人想起拓展培訓中的“信任背摔”，就是讓人直挺挺地向后倒下，由一旁的同事接住。
當然，通過拓展培訓就能建立的信任感，不過是下屬給上司的表演。做法雖然是錯的，但道理是對的——建立信任感的過程，雙方都需要把自己的弱點完全暴露給對方，以換得對方的信任。
比較下面發(fā)生在上司與下屬之間的兩段對話：
公司A：
上司：小張，為什么你提交的方案里少了XX參數(shù)？
下屬：啊……，我當時認為這個參數(shù)不會改變結(jié)果
上司：這一次不會，你會保證下一次也不會嗎？
下屬：對不起，我這就加上，我一直覺得大部分情況下，這個參數(shù)不會改變結(jié)果
上司：不要想當然，做事要有依據(jù)
下屬：對不起，我知道了……
公司B：
上司：小張，為什么你提交的方案里少了XX參數(shù)？
下屬：因為這個參數(shù)不會改變結(jié)果
上司：你確定總是這樣嗎？
下屬：我也不確定，你印象中有相反的例子嗎？
上司：我一時也想不到，所以還是加上的好，給一點系統(tǒng)冗余……
下屬：要不，我讓XX看一看，他這種情況接觸的比較多
上司：行，他比較在行，你們討論后直接決定吧
非常明顯，公司A是效率型組織，為了維持組織的高效運作，上司應(yīng)該表現(xiàn)出高度的自信，成為一個沒有弱點的人，對每一件事的結(jié)果負責，尤其不能允許下屬質(zhì)疑自己的決定。
但這段對話中，下屬明顯并不認可上司的說法，只是為了維護上司的權(quán)威而不得不認錯，這種情況下，怎么可能產(chǎn)生真正的信任呢？
相反，公司B的對話常常發(fā)生在精英型組織中（當然是理想狀態(tài)），雙方都不是特別自信，甚至不斷暴露自己的認知盲區(qū)，就好像“信仰背摔”中把弱點暴露給別人。
為什么暴露弱點可以加強信任呢？大家一定都聽說過人際關(guān)系中的一個原理，如果你想爭取一個朋友，最好的辦法是請他幫一個忙。
請別人幫一個忙，不就是把自己的弱點暴露給別人嗎？
達里奧的《原則》中也有一條“激進面對現(xiàn)實”的原則，指一個人在做一個復雜的決定前，一定要放空自己的想法，“激進地”聽取一切的信息，特別是對立的、負面