1/6效率型組織與精英型組織
在研究上市公司的管理能力時，我會把公司分成兩類：
一類公司的工作流程非常明確，像那些大規(guī)模生產(chǎn)驅(qū)動的企業(yè)，銷售驅(qū)動的消費品企業(yè)，只要事先設(shè)計好組織制度，用好激勵機制，就可以達到及格分；如果疊加了以下因素：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有人格魅力，管理層相對比較專業(yè)化，員工的待遇比同行至少高20%，那么管理層的能力至少可以達到良好級別。
另一類公司就比較麻煩了，比如研發(fā)驅(qū)動的企業(yè)、偏文化產(chǎn)品類的公司、專家組織型公司，還有一些創(chuàng)新性很強的公司。它們的工作流程并不宜固定，甚至很多員工的工作成果也很難評估，員工之間的關(guān)系重要性強于員工與產(chǎn)品之間的關(guān)系，所以更注重工作的主動性和創(chuàng)造性，這么說吧，凡是人均薪酬的絕對數(shù)高的、高學(xué)歷占比高的，大多屬于這一類。
第一類企業(yè)，被稱之為效率型組織，因為企業(yè)管理始終圍繞著提高效率來進行。因此，它們的管理能力是可以量化的，比如單位成本、管理費用率、周轉(zhuǎn)率，等等。
第二類企業(yè)，被稱之為精英型組織，企業(yè)的管理始終圍繞著提高員工的創(chuàng)造力，因此難以量化。精英型組織高度依賴人的想法和人的合作，錢多不一定有用，人多常常適得其反。
比如兩家創(chuàng)新型藥企上市公司，A企業(yè)的研發(fā)費用、研究人員占比和絕對數(shù)都超過B企業(yè)，A企業(yè)還有大神級的學(xué)科帶頭人。但最終的成果是，B的項目每年都在穩(wěn)步推進，但A的管線堆滿了高大上的項目，最后卻“干啥啥不成”，其中的差異，絕大多數(shù)都是管理水平的差異。
精英型組織之所以難管理，因為管理人遠遠比管理流程更復(fù)雜。
做投資，我常常會避開精英型組織的公司，不過在做企業(yè)調(diào)研時，這類更能引發(fā)我的興趣，因為它們常常對傳統(tǒng)的管理提出新的看法。
2/6精英型組織的理想狀態(tài)
不妨思考一個問題，精英型組織最理想的管理狀態(tài)是什么？
這一類公司的三個特點：
1、面對各種新問題，沒有人給出標(biāo)準(zhǔn)答案；
2、大部分問題都需要整個團隊協(xié)作，但又無法分清每一個人的職責(zé)；
3、只知道一件任務(wù)最終的結(jié)果，卻沒有人知道自己做得對不對，也無法判斷誰的貢獻更大。
所以，精英型組織的最佳狀態(tài)應(yīng)該是：
遇到了一個問題，大家貢獻自己的想法，最終問題解決了。
也就是說，團隊中匯集了一群聰明的大腦，每個人都拿著高于同行的薪水，卻不必受高薪的壓力；沒有壓力，卻能讓每個人都盡力貢獻自己的能力。
讀到這兒，大家一定會覺得不可能。人都是有私欲的，少干活、多拿錢是大部分人的本性，沒有制度的約束，怎么可能讓每一個人都“盡力貢獻自己的能力”呢？而且，如果一個人的能力并不足以留在這樣的地方，又有什么機制可以去淘汰他呢？
這就是思考問題的方法。我們知道了最佳狀態(tài)是什么，我們也知道現(xiàn)狀是什么，那接下來我們就可以考慮如何盡可能地接近這個標(biāo)準(zhǔn)，做不到100分，至少可以做到80分。
從這個理想狀態(tài)看，從效率型企業(yè)到精英型企業(yè)，管理上有三個明顯的不同之處。
3/6第一點：認同感
在沒有壓力的狀態(tài)下，盡力貢獻自己的能力——這種狀態(tài)的前提是對團隊使命的“認同感”。
如果產(chǎn)生認同感呢？
首先，有些人天生容易對群體產(chǎn)生認同感，表現(xiàn)為信任集體、愿意參與集體行動、將組織的榮譽看得和個人同等重要，甚至愿意為了組織利益放棄一部分個人利益。
有些人則天生不具備這種“組織認同感”（如果你看了上面的話覺得這是忽悠，那