，但是你要能夠跟其他的部門橫向協(xié)同起來，去支撐公司整體的一個目標。
有一次我在海爾（做）培訓(xùn)，人力資源副總問我：康老師，張首席對我們工作不太滿意，我們年終考核指標定的都是常規(guī)性工作，所以公司業(yè)績好，我們得分不低，公司業(yè)績不太好，我們的得分也還不錯。
我說：很明顯，你們的工作和業(yè)務(wù)之間沒關(guān)系，需要調(diào)整改進，把業(yè)務(wù)目標拿進來，本質(zhì)性問題是每一個部門同時要思考，“我”這個條件對公司整體的價值創(chuàng)造，包括競爭優(yōu)勢的塑造，能夠起到什么樣的支撐？
第一個原則向上對齊，尤其做OKR都強調(diào)向上對齊，說起來容易，做起來很難。
協(xié)同特別難，組織中有很多破壞協(xié)作的黑暗力量，職能的負責(zé)人一不小心就會自娛自樂，閉門造車，要經(jīng)常停下來，抬頭看路，關(guān)注工作對公司整體成功的貢獻到底是什么。
任正非在公司高管培訓(xùn)的時候說：讀內(nèi)部通告，看組織材料很重要，你都沒有對你的上司，對公司的CEO，對公司的整體戰(zhàn)略有深入的理解，甚至抱著排斥的態(tài)度，怎么可能做出高質(zhì)量的計劃？
職能的負責(zé)人要思考，2021年公司在業(yè)務(wù)與2020年相比，最大的變化是哪幾點？為了幫助公司應(yīng)對變化，抓住機會，我應(yīng)該做什么？
2.戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略思維的核心是每個負責(zé)人作為核心團隊的一員，應(yīng)該要有更強的遠見，要思考我這個職能為公司塑造競爭優(yōu)勢應(yīng)該干點什么？
比如說HR部門可以成為一個公司的防守方，守住底線。
還有一種方式是面對公司發(fā)展，人才管理如何支撐公司的高速發(fā)展？如何獲取頂尖人才？如何化解空降兵的融合問題？如何及早打造內(nèi)部梯隊？如何從業(yè)務(wù)部門痛點的角度重新設(shè)定工作重點？
萬科最早的HR部門的使命不是維護公司人力資源管理體系的完善性，而是要成為公司邁向千億的最佳業(yè)務(wù)伙伴。
這是一種進攻型的打法。
考慮做到1000億組織會變成什么樣子？需要哪些人才？如何通過對人才的經(jīng)營支撐公司千億目標的實現(xiàn)，包括1000億以后，文化會有哪些變化？如何發(fā)起一場成功的文化變革？
3.進攻計劃
高管不應(yīng)只是保守，防范風(fēng)險，不犯錯誤，降低成本等等。
更重要的是要幫助老板更好地創(chuàng)造未來，抓住機會，站在未來看現(xiàn)在，更多地創(chuàng)造價值，而不僅僅是節(jié)約成本。
高管跟老板最大的區(qū)別就是企業(yè)家擅長抓住機會，管理者往往習(xí)慣于解決問題，這是兩種完全不同的思維方式，這就要求高管有創(chuàng)造性的思維。
總結(jié)一下，在職能層面計劃分成兩種：
防守型的計劃，按部就班地發(fā)現(xiàn)今天存在的問題，明天做一些改進。
進攻型的計劃，牢牢地錨定公司的未來、目標和價值創(chuàng)造，想一想有哪些事情是我們可以做了以后為公司創(chuàng)造價值的。
我總結(jié)了這三個原則，向上對齊、戰(zhàn)略思維和進攻意識。
組織的核心是一個系統(tǒng)，光有好的目標，沒有系統(tǒng)的支撐是不夠的。
賦能的核心要求管理者關(guān)注的視角要發(fā)生一個根本性的變化，從員工個體變成團隊系統(tǒng)和組織層面。
員工表現(xiàn)不好，不僅僅是員工個人的問題，員工本來就有積極性，但因為組織當(dāng)中存在很多障礙因素，他沒有辦法自然地去發(fā)揮他的能力，跟別人協(xié)同起來去創(chuàng)造價值。
對領(lǐng)導(dǎo)者來說，賦能就是你要有非常強的系統(tǒng)思維，要把你的視角從個體關(guān)注在團隊組織層面，通過對組織的建設(shè)更好的驅(qū)動員工，讓員工自然的創(chuàng)造價值。
不同的公司會規(guī)劃不同的框架，華為的框架就是有了目標以后，要看組織的人才、激勵、文化和組織結(jié)構(gòu)這4個維度應(yīng)該做出哪些必要的調(diào)整