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這個場景一直記在老胡心里，后來時時刻刻都在思考：我能多為客戶做一些什么，并不是為了訂單和評價，而是應(yīng)該做的。
在這樣的團(tuán)隊共同語加持下，工作成績也不斷得到提升，讓自己進(jìn)入一種不斷向上的發(fā)展軌道中。當(dāng)許許多多的同事們都這樣去行動時，團(tuán)隊的力量也就變得愈發(fā)強(qiáng)大起來。
要素三、讓團(tuán)隊共同語成為行事原則
一個組織如果擁有共同語言時，不僅僅指導(dǎo)人們?nèi)粘５男袨?，更是在發(fā)生困惑、矛盾的時候會起到指明方向、辯真去偽的作用。
印象頗為深刻的是方太集團(tuán)的《日行一善》，七八年前接觸這家著名的廚電品牌企業(yè)時，他們送了老胡一本自己印制的口袋本，就叫《日行一善》，他們倡導(dǎo)儒家思想，希望所有的員工都能夠做到“善”，并且把日常的工作表現(xiàn)、人員配合、甚至家庭關(guān)系等方面的細(xì)節(jié)都和善結(jié)合起來，例如積極幫助同事處理問題是一善、耐心協(xié)調(diào)跨部門事宜是一善、定期給遠(yuǎn)在家鄉(xiāng)的父母電話問候是一善… …
在培訓(xùn)的時候，有學(xué)員講到了一個很有趣的場景：
兩個部門在一起討論某個問題的處理時，一不小心就談成了問題的責(zé)任歸屬，本來處理問題的壓力就比較大，這么一來，A部門怪B部門沒銜接好，B部門怪A部門沒說清楚，扯來扯去，火藥味漸濃，會議也陷入僵持，誰都不愿意說話了。這個時候，一個員工掏出隨身帶著的《日行一善》，放到桌子上，大聲說道：“我們這樣沒有做到善，互相推諉，對問題的解決于事無補(bǔ)。”
所有的人看著這本小冊子，腦袋中就仿佛有了一個韁繩把脫韁的暴躁情緒給拉了回來，大家重新開始討論問題的原因，分頭處理，這就是“善”的力量，已經(jīng)成為了行事原則。
但在有些企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者自己喊出的口號，要求團(tuán)隊去執(zhí)行，自己卻反復(fù)破壞，造成團(tuán)隊沒有真正的共同語，沒有原則，只能看上級的意思來行事。
在一家高舉著學(xué)習(xí)華為的企業(yè)里，老板在各種會議上都倡導(dǎo)“客戶價值為綱”，要求所有部門都緊密圍繞客戶需求進(jìn)行優(yōu)化工作，只有客戶滿意才是企業(yè)的價值所在，等等。
在一段業(yè)績下滑的時期里，這位老板召集研發(fā)部門開會，要求大幅降低成本。在砍掉很多項成本后，老板還要求研發(fā)總監(jiān)替換某核心部件的供應(yīng)商，從A品牌換成B品牌后成本能下降13%，研發(fā)總監(jiān)堅決不同意，認(rèn)為兩個品牌的品質(zhì)差異很明顯，客戶雖然在初期使用感受不明顯，但長期后損耗度和出錯率會有較大差異。
老板強(qiáng)壓了研發(fā)總監(jiān)的意見，他說：“現(xiàn)在成本下降是最重要的，產(chǎn)品只是降低了一點品質(zhì)，但不是不合格品，客戶不會太在意的，價格不變我們的利潤也會增加，先這么辦！”
可想而知，在這樣的企業(yè)里，“客戶價值為綱”怎么可能發(fā)揮作用呢？企業(yè)一旦沒有原則，只有利潤的追求，是無法產(chǎn)生持續(xù)的發(fā)展推力的，優(yōu)秀人才都更愿意加入有使命和意義的企業(yè)。
所以，口號和團(tuán)隊共同語之間，有著天壤之別。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都擅長用這種語言來管理團(tuán)隊，它會在企業(yè)里產(chǎn)生無比巨大的收益，團(tuán)隊共同語會無處不在，在經(jīng)營活動的方方面面，在每個人的一言一行之中。
更為重要的是，這并不是偉大企業(yè)的專利，是每個組織都可以學(xué)習(xí)并應(yīng)用起來的方法，但前提是領(lǐng)導(dǎo)者們要投入進(jìn)來，并堅守和言傳身教。