在卓越的團(tuán)隊(duì)里，你會發(fā)現(xiàn)他們總是節(jié)奏一致，甚至嘴里都經(jīng)常說著同樣的詞語。
在寶潔，剛進(jìn)公司的新人在匯報(bào)時(shí)說得最多的就是：“我這個(gè)模型… … ,從這三個(gè)維度來看… … ”；
在谷歌，從上到下都在談著OKR，用著OKR……；
在華為，所有的人都在腦海中深植著一些話，例如“市場不相信眼淚”；
在聯(lián)想，所有的人都在談著復(fù)盤，做著復(fù)盤；
… …
老胡把這些叫作團(tuán)隊(duì)共同語，它會很神奇地讓人們的腦電波處在相近的頻道里，從而產(chǎn)生共識及一致的行為。
也有人說，我們公司經(jīng)營情況不太好，但也有團(tuán)隊(duì)共同語，比如控制成本、贏得客戶等等，為什么大家做的事情差異很大，甚至矛盾不斷呢？
團(tuán)隊(duì)共同語并不是嘴巴里說出來那么簡單，而是像企業(yè)CIS一樣，不僅僅是看得到那些東西，而是要形成從理念、行為到可視化的一套貫穿系統(tǒng)，這需要領(lǐng)導(dǎo)者親自帶領(lǐng)，并用語言和行為不斷向團(tuán)隊(duì)傳遞，所有的人都照此行動起來時(shí)，就產(chǎn)生了組織的同頻共振。
團(tuán)隊(duì)共同語有個(gè)最基本的作用：強(qiáng)化效應(yīng)。
老胡經(jīng)常給中高層講課時(shí)，請他們記住這樣一句話：“你倡導(dǎo)什么就要強(qiáng)調(diào)什么，你不強(qiáng)調(diào)就等于不重視”。
但很多領(lǐng)導(dǎo)者把自己認(rèn)為很重要的觀念和工作只是交待下去，內(nèi)心想著這很重要，卻在交待后不管不問，就等著收獲結(jié)果。而下屬很容易在工作中受到各種因素的影響，逐步忽略甚至遺忘。
要讓一個(gè)理念或者工具方法在組織里應(yīng)用起來并產(chǎn)生作用，是需要領(lǐng)導(dǎo)者親自參與強(qiáng)化的，這包括以身作則和持續(xù)要求。
案例：你今天SWOT了嗎？
特別佩服一家民營企業(yè)的董事長，他問老胡：
“胡老師，我有幾個(gè)做企業(yè)的好朋友，發(fā)現(xiàn)他們都在用一種叫做SWOT分析的方法，一張紙就能把公司情況列清楚，對思考的策略非常有用，我是學(xué)化學(xué)專業(yè)的，對管理方法不太懂，您能否教我這個(gè)工具？”
說實(shí)話，當(dāng)時(shí)挺詫異的，因?yàn)樵诤芏嗳搜劾铮?/span>SWOT已經(jīng)是很老套的工具了，雖然這個(gè)工具的確很有用，但絕大多數(shù)人都是簡單填寫，久而久之就只是知道，但卻不用了。
老胡很仔細(xì)地教他使用，他以公司在某區(qū)域的市場突破為主題來做SWOT，每一步都非常認(rèn)真，反復(fù)思考內(nèi)外部因素，最終形成SO、WO、ST、WT等策略，做完后非常滿意，因?yàn)檫@個(gè)過程帶給了他很多的啟發(fā)。
他很激動地說：“我們的中高層干部就是缺乏這種工具和思維的指導(dǎo)，又簡單又實(shí)用，這應(yīng)該在全公司普及。”
立刻召開了全公司主管以上大會，他首先把自己手繪的SWOT分析表給大家展示，講到：
“我作為老板，也在學(xué)工具方法，既然化學(xué)專業(yè)出身的我都能夠用好，而且覺得真的很有用，對情況的審視和選擇行動的策略支撐非常有意義，那我覺得所有干部，所有員工都應(yīng)該使用，也許這個(gè)工具還是有很多bug，但我現(xiàn)在要求大家必須使用。
那誰（公司餐廳廚師長屬于主管級別，也參與了會議）也必須要用，哪怕你切個(gè)西瓜都要腦袋里給我過一下SWOT！現(xiàn)在開始，所有的周會、月會報(bào)告里面，我必須看到SWOT。”
散會后大家當(dāng)然對新的要求有一些議論，但還是照做了。
老胡有點(diǎn)擔(dān)心使用工具太極端會產(chǎn)生不好的效果，畢竟使用場景不同，不能真的切西瓜都得思考SWOT啊。
這位董事長卻一點(diǎn)不擔(dān)心，很開心地說：
“胡老師，我這幫員工的情況，我自己最清楚了，只要給他們一點(diǎn)點(diǎn)回旋的空間，他們就