戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，然后挖掘這些價值創(chuàng)造要素，激活要素。
（2）價值評價
評價是什么？干得好、干得壞，要評一評。奮斗者不是自封的，也不是上級指定的，而是由制度評價的。
（3）價值分配
給干得好的人、奮斗者多發(fā)，叫激勵，給干得一般的人發(fā)合適的，叫回報，給那些干得不好的少發(fā)，這就叫約束。
世間自有公道、付出終有回報。說到不如做到，要做就做更好。
這套機制，吳春波概括起來就是四個字：論功行賞。
這也是華為人力資源的核心——全力創(chuàng)造價值（功）、科學評價價值（論）、合理分配價值（賞）。
華為人力資源管理體系的打造，應該是從1997年的這篇文章——《全力創(chuàng)造價值，科學評價價值，合理分配價值》開始的。
在這篇文章里，吳春波提出了一個人力資源管理理念：人力資源管理體系的構(gòu)建要從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配開始。
對于人力資源管理，有幾個問題必須要談：選人、育人、用人、留人。其中前兩點尤其值得我們關注。
華為選什么樣的人？
校招占很大的比例。從學校招聘的員工，學歷高、素質(zhì)高，容易認同文化，對第一家用人單位有感恩的心理。但是，從學校找的人不是拿來就能用的，這要求企業(yè)建立和完善培訓體系，比較費時費力。
華為怎么育人？
“訓戰(zhàn)結(jié)合”是華為提出來的。課堂培訓和實戰(zhàn)相結(jié)合。
與一些企業(yè)培訓不同的是，華為的課程都是收費的。華為的經(jīng)驗是，適當?shù)氖召M比不收費的課堂教授效果好很多，受訓人員的重視程度也不一樣。
今天，在《華為人力資源管理綱要2.0》寫著這樣一句話：
人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關鍵驅(qū)動要素。
注意，沒有之一。
華為成功的關鍵，不在于擁有多少人才，而在于其運營機制。論功行賞，就是堅硬的地盤。
三、老板自律了，
企業(yè)文化就有了，這是常識
什么企業(yè)文化？
在吳春波看來，企業(yè)文化就是說到做到?，F(xiàn)在很多企業(yè)是說到了沒做好，文化在嘴上，在墻上，在手上，就是不在心上。
很多企業(yè)的文化是相互沖突的，比如有的公司，南墻上寫的是“公司利益高于一切”，北墻上寫著“以人為本”。這兩條價值準則看起來都很美，但是卻相互沖突。
更不要說那些洋洋萬言的企業(yè)文化綱領了，都是說法，從不落實，所以，有沖突也無所謂，真的執(zhí)行起來，哪條順手用哪條。
企業(yè)文化怎么來的？
一把手必須要言傳身教，以身作則，以身作則不是塑造企業(yè)文化的最好辦法，而是唯一標準。
作為企業(yè)的一把手，自律很重要。如果你自己都管不了自己，誰還敢管你？
一把手要把自律變成你的核心價值觀，你自己要信，要感悟，要修煉。
任正非對員工說：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區(qū)來看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來陪你們。我若貪生怕死，如何讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗?！?/span>
我們也不能說華為的文化有多偉大，但是必須承認，華為的文化充滿了正面的力量，這與任正非有很大關系。
任正非到現(xiàn)在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。
是他的以身作則，帶動了周邊的人，而這種潤物細無聲的力量，就是文化。反過來，如果企業(yè)家不務正業(yè)，員工也不可能艱苦奮斗。
吳春波說：“一些企業(yè)的文化為什么不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。
華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓偷懶的得到懲罰。用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，而不是僅僅用道德和說教培養(yǎng)文化，相信制度的力量，相信優(yōu)秀文化的力量。”
結(jié)尾
商業(yè)的本質(zhì)是追求利益最大化。管理做不好，企業(yè)最容易雞飛蛋打。而管理，從來不是課本里的一板一眼，而是那些最容易忽視的常識。
任正非在1998年所寫的一篇文章《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，文章中提出了人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，并與自身的實踐緊密結(jié)合起來，以形成自己的有效的服務與管理體系，并暢行于全公司、全流程。
做管理，先做常識。一切不談常識的管理，都是扯淡。