所可能帶來的機會與利益。
貪婪是人性的組成部分，過于樂觀也是人類的通病。二者疊加的結(jié)果是，人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似輝煌的前景所吸引，卻忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后讓你一敗涂地的，恰恰是那些你所忽略的東西。只有清楚那些讓你做不成事的因素，你才能真正享有該得的收益。
所以，孫子強調(diào)，在認知的時候，一定要先知“害”，再知“利”。在有利的因素面前，更要提醒自己要有足夠的風險意識。
保持清醒，安不忘危，對困難和不利的因素有足夠的估計，在最樂觀的氣氛中也能保持適度的悲觀，這是高手在戰(zhàn)略思維上的共同特質(zhì)。
投資界有一句名言：永遠不要以安全的未來收益來評估現(xiàn)在的價值。當你分析環(huán)境的時候，對困難的估計寧可充分一些。只有做好最壞的準備，你才能爭取到最好的可能。
所以，好的管理認知，一定要從最困難、最復(fù)雜的情況著想，要估計多種可能，并制訂多個方案，做好多手準備，從而保證不管遇到什么情況，都可以從容而積極地應(yīng)對。
2. 始終保持對真實世界的感知能力。
無論是在軍隊還是在企業(yè)，往往有這樣的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者的層級越高，離真實世界就越遠，就越難聽到或看到真實的情況。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要想掌握真實的信息，做出正確的判斷，深入一線、與現(xiàn)實保持血脈相通的聯(lián)系，就尤其重要。
對于戰(zhàn)爭中的將軍們來說，戰(zhàn)場是最好的情報來源，優(yōu)秀的將軍必須深入一線，因為戰(zhàn)場的現(xiàn)場感覺遠遠要比成堆的抽象數(shù)據(jù)更有價值。
劉伯承擁有非凡的直覺能力。在這種能力的背后，是他久經(jīng)沙場所帶來的戰(zhàn)爭經(jīng)驗、在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)場事物的清晰體感，以及由此帶來的對對手行動的深刻理解與洞察。
因此，只需要一點點信息，劉伯承就可以激活自己的思維，僅憑直覺就可做出正確的判斷，做到洞若觀火。
在商業(yè)競爭世界里，保持對市場的真實感覺，對于決策者同樣至關(guān)重要。
明茨伯格曾尖銳地指出：“信息可以在不失真的情況下，集中起來發(fā)送給上級。這其實是一個經(jīng)常實現(xiàn)不了的假設(shè)?！痹趯訉拥男畔⒎答佒?，領(lǐng)導(dǎo)者總是最后一個知道真相。
要打破這種信息的牢籠，領(lǐng)導(dǎo)者必須走到一線。在戰(zhàn)爭中，一線的戰(zhàn)場是最好的情報來源。同樣，在商業(yè)競爭中，最好的情報來源一定是一線的市場。
所以，盡管有了最先進的信息技術(shù)，沃爾瑪?shù)淖罡邎?zhí)行官還是會花相當多的時間去走訪自己的商店，審視競爭的情況。
索尼的出井伸之也喜歡在周末流連于東京的各個電器商店，與售貨員和顧客談?wù)撟约汉透偁帉κ值漠a(chǎn)品。
馬云則習(xí)慣于到各個辦公室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，用他自己的話說，就是“聞味兒”。
《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯把這種管理方法稱作“走動式管理”。通過這樣的走動，管理者就可以跟優(yōu)秀的將軍一樣，敏銳地把握市場的潛在變動和對手的深層意圖，從而始終保持對真實情況的感知能力。
明茨伯格曾說：“只是坐在辦公室里臆想戰(zhàn)略，而不是在與實實在在的產(chǎn)品和顧客的接觸中總結(jié)戰(zhàn)略，是非常危險的事情?！?/span>
對于所有決策者來說，這都是極好的忠告。決策者一旦發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)失去了對真實世界的體感，最好的辦法就是，要么趕緊走出去，沉下去，要么趕緊辭職走人。否則，你注定離真相越來越遠，同時帶給組織的，一定會是災(zāi)難。
3. 把認知變成一個持續(xù)、動態(tài)、開放的組織認知過程。
戰(zhàn)爭的特點是什么？相信你已經(jīng)很熟悉克勞塞維茨的那句話：充滿了不確定性。
1986年，對克勞塞維茨思想情有獨鐘的美軍，提出了一個描述當代戰(zhàn)爭環(huán)境的經(jīng)典概念，這個概念今天也已被商界普遍接受。它就是所謂的VUCA，有人把它翻