是三分之二。
然而，調(diào)查顯示，有三分之一的企業(yè)家認為自己成功的概率是100%，也就是毫無疑問會成功。再加上其他的數(shù)據(jù)，平均算下來，認為自己成功概率在70%以上的企業(yè)家，一共占到了80%。
將軍們呢？恕我孤陋寡聞，還沒有看到過相關(guān)的研究數(shù)據(jù)。但是，我可以告訴你這樣一個史實：第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)的時候，幾乎所有參戰(zhàn)方都認為自己會是贏家，幾乎所有參戰(zhàn)國都是興高采烈地進入戰(zhàn)爭。
心理學(xué)還有一個概念，叫“基本歸因錯誤”。它說的是，當我們評價自己時，通常會把成功歸因于自己，而把失敗歸因于環(huán)境。但當我們評價別人時，恰恰相反。
對于戰(zhàn)爭或者競爭中的決策者來說，這種高估自己優(yōu)勢的心理傾向，會帶來一個嚴重的問題，就是讓決策者的認知充滿錯覺，甚至產(chǎn)生一種一切都在掌控之中的虛幻，因而無法對所處的態(tài)勢形成真實的感知。無知不可怕，可怕的是我們自以為知道。
2. 認知偏見
讓你看不到真相的，不僅僅是過于樂觀。研究表明，人類的認知還有一個弱點，就是以自己喜歡或者希望的樣子來觀察世界，而不是以其本來面目來看待它。
換句話說，人對世界的認知是有選擇的。人往往只看到自己相信的東西，或者希望看到、愿意看到的東西，從而對很多信號視而不見。
這種認知局限和上面所說的過于樂觀結(jié)合在一起，就會形成所謂的認知偏見，蒙蔽決策者的眼睛。尤其是對那些曾經(jīng)很成功的決策者來說，一帆風順的經(jīng)歷讓他們越發(fā)自信，甚至志得意滿，導(dǎo)致他們的認知偏見往往更加嚴重，并最終形成致命的戰(zhàn)略盲點。
在戰(zhàn)爭中，為什么會有那么多的人對正在發(fā)生的真實情況視而不見？原因就在于決策者過于相信自己原來的認知與判斷。尤其是當這種自信發(fā)展到狂妄的地步的時候，決策者就不可能相信那些跟自己的判斷不相符合的東西。
在孟良崮戰(zhàn)役中，張靈甫其實有很多機會逃過覆亡的命運，大量情報都顯示華東野戰(zhàn)軍已經(jīng)準備對他下手。
但是，張靈甫始終認為共軍根本沒有能力吃掉74師，因此對于華東野戰(zhàn)軍準備圍殲他的情報，一概斥為虛妄。當一個指揮官因為偏見而失去基本的判斷能力的時候，最好的情報也沒有價值。
3. 拒絕傾聽
雪上加霜的是，那些不愿意相信與自己的認知不相符的情報的決策者，還往往會發(fā)展到這樣的地步：不僅閉上自己的眼睛，還堵住別人的嘴巴。因為不喜歡壞消息，所以連帶不喜歡帶來壞消息的人。
你肯定聽說過“花剌子模的信使”這個故事吧？據(jù)說，中亞古國花剌子模有個奇怪的風俗：凡是給君王帶來好消息的信使，就會得到提升；而那些給君王帶來壞消息的人，則會被送去喂老虎。
在這樣的組織中，慢慢就會形成這樣的機制與文化：那些看到真相的人也不再說出真相。決策者越來越聽不到真實的聲音，組織對真實世界的認知與反應(yīng)能力，也就會越來越遲鈍。
曾經(jīng)有歷史學(xué)家評論說：如果希特勒能夠聽取與他的判斷不同的忠告，比如布勞希奇在敦刻爾克問題上、加蘭在不列顛之戰(zhàn)期間、曼施坦因在斯大林格勒戰(zhàn)役時、隆美爾在阿拉曼戰(zhàn)役之前、古德里安在庫爾斯克會戰(zhàn)之前，以及其他許多將領(lǐng)在其他場合提出的積極建議，德國將處于更加有利的戰(zhàn)爭地位。
但事實是，那些試圖提出逆耳忠言的高級將領(lǐng)們——哈爾德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克盧格——一個個都被希特勒革了職。
越來越多看到真相的人開始保持沉默，德軍的戰(zhàn)爭也越來越成為希特勒“一個人的戰(zhàn)爭”。希特勒的自欺欺人，最終將德國引向無可挽回的敗局。
所有屏蔽刺耳聲音的組織，最終一定都會付出慘重的代價。遺憾的是，這樣的一幕在任何時代、任