的作用，也就是“有了一個形，但是還沒有神”。
我們一定要明確績效管理是各級管理者的主要職能，責任主體不是人力資源部門。績效管理是一個自上而下的行動，需要高層重點參與、主導，高層更要具體參與到績效管理中，根據(jù)公司的當前的形勢，提出季度、年度的主要改進方向，然后部門經(jīng)理、項目經(jīng)理需要層層落實將公司的改進方向變成具體的行動。
誤區(qū)四：關鍵業(yè)績指標空泛化
在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接;指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關聯(lián)性等。
很多企業(yè)提取關鍵業(yè)績指標過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認同。
同時每年度、每季度的績效目標都可以不同，不能一成不變，需要結(jié)合當前的工作重點進行動態(tài)調(diào)整;績效指標的評價即可以縱向比，本季度的表現(xiàn)與上季度的表現(xiàn)比，同時采用橫向比，不同項目組對比、不同員工比，這樣可以反饋績效的提升。
誤區(qū)五：考核角度的片面性
很多企業(yè)推行績效考核時，只關注單個研發(fā)人員的業(yè)績好壞，而忽視了對產(chǎn)品開發(fā)團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。比如如果產(chǎn)品開發(fā)的績效不好，但是其中部分的員工績效很好，那么這部分員工的績效是否應該評價為好呢?
其實，有很多指標是有關聯(lián)性的。一般，原則上我們認為團隊績效差的，必然導致團隊成員的績效差，不管其中個人表現(xiàn)如何，至少團隊成員績效好的概率是比較低的;團隊績效好的，團隊成員獲得好的績效的機率相對要大。
否則的話，會錯誤地引導員工培養(yǎng)過多的“個人意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關系;其次，它會產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。
誤區(qū)六：考核指標體系太大
很多企業(yè)看到業(yè)界標桿的研發(fā)績效管理模式，比如一套完善的KPI體系，光是團隊指標就有好幾十個，馬上就感覺自己以前的考核方式和指標有很大的漏洞，問題很大，需要加以完善，比如補全自己的指標體系。于是花很大的精力來制定自己公司的績效管理體系。但是到了最后這么多的指標放在那兒成了一紙“空文”。
首先還是根本的問題沒有解決：流程和項目管理體系必須是完善的，如果不具備這個基礎就談不上完善的績效管理，否則這些指標從何而來?含意是什么?期望達到的目標是什么?;其次這么多的指標，如何收集也成了一個大問題，是不是需要IT的支撐?是不是需要進行相關的指標分析?是不是值得投入額外的管理精力等等，都是公司必須提前考慮的方面，否則還不如就抓住幾個關鍵的指標，解決主要的問題。
誤區(qū)七：公司利益和員工利益未能與績效掛鉤
很多企業(yè)的文化都是要求“員工以企業(yè)為家”、強調(diào)員工的服務意識、奉獻意識等等，著重強調(diào)員工對公司的貢獻，幾乎很少提公司對員工的回饋，尤其是研發(fā)加班多，任務重。
同時很多企業(yè)的績效考核結(jié)果應用性很差，有的企業(yè)考核結(jié)果與其他體系毫無關聯(lián)，使考核流于形式，長此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業(yè)績不升反降。比較科學的績效考核結(jié)果的應用，應該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個性特征提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效管理的意義。