、行動導(dǎo)向與監(jiān)督性措施間的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)，使之保持與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)與平衡。因此，BSC在本質(zhì)上為目標(biāo)制定與目標(biāo)分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。
KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）
它源自于RobertS.Kaplan&DavidP.Norton的“BSC平衡計分卡”體系。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，明確各級部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI體系的目的是以戰(zhàn)略和控制為中心的：公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性，而且是對可控部分的衡量，這也將更有效的控制個人的行為。本質(zhì)上，KPI是確保企業(yè)層面的目標(biāo)能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行明確考核的工具。
OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）+績效評估
1999年Intel公司發(fā)明了這種方法,被JohnDoerr推廣到Google,后來Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。近幾年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認(rèn)為百病纏身的KPI該被OKR取代了。
但如果追溯本質(zhì)，我們會發(fā)現(xiàn)OKR與KPI的核心區(qū)別在于：OKR不是以考核為導(dǎo)向的，而是一個目標(biāo)牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人，從整個公司的戰(zhàn)略角度看，每個人當(dāng)前最重要的任務(wù)是什么。為了去除KPI模式下考核結(jié)果直接用于獎懲對員工行為產(chǎn)生的強(qiáng)導(dǎo)向作用，OKR模式下的績效管理明確把目標(biāo)管理中的評估過程和績效評估流程分列開來，從而確保員工愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，因此像Google的績效管理體系實際上是OKR+績效評估的綜合模式。
PBC（PersonalBusinessCommitments，個人業(yè)務(wù)承諾）
由IBM提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。個人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務(wù)分解和對上級命令的執(zhí)行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊合作優(yōu)勢，并強(qiáng)調(diào)切實執(zhí)行。
03 總結(jié)與點評，目標(biāo)理論與控制論的交錯演進(jìn)
縱觀各種績效管理方法，其實能夠歸結(jié)為兩個大流派：
一、以目標(biāo)管理理論、權(quán)變理論、激勵理論為主的思想流派：包括德魯克的MBO和“OKR+績效評估”
主導(dǎo)思想：認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，進(jìn)行自我管理和自我激勵，以實現(xiàn)目標(biāo)為目的。
主要優(yōu)勢：這一流派能夠能更好的讓員工釋放主觀能動性，提高績效管理的參與度，如果目標(biāo)結(jié)果與考核能夠不直接關(guān)聯(lián)，更有益于創(chuàng)造開放輕松的環(huán)境，激發(fā)員工更多更大膽的創(chuàng)新。同時目標(biāo)管理的公開和透明，讓員工清楚知道自己的貢獻(xiàn)是如何支持同事、團(tuán)隊以及公司發(fā)展目標(biāo)的，這有利于提高員工的價值感和歸屬感，也有利于團(tuán)隊之間、同事之間的相互協(xié)同和配合。