。施樂的大衛(wèi)·卡恩斯（David Kearns）和美國(guó)鋁業(yè)的奧尼爾充分利用了備受尊敬的高管團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施以質(zhì)量為中心的組織改革。為了磨煉應(yīng)對(duì)變化和提升質(zhì)量的技能，這些團(tuán)隊(duì)走訪了位于日本的公司及其他有經(jīng)驗(yàn)的組織，也參與了特別工作組及各式各樣的培訓(xùn)項(xiàng)目。接著，他們就轉(zhuǎn)而成了行業(yè)中管理變化的行為模范和先行者。
6、形成組織中的領(lǐng)導(dǎo)地位
強(qiáng)化高管團(tuán)隊(duì)在實(shí)施戰(zhàn)略性變革時(shí)的執(zhí)行力，其有效方法就是，在組織的高管中吸納更廣泛的成員，包括與執(zhí)行官團(tuán)隊(duì)相差好幾個(gè)級(jí)別的人。這一做法有兩個(gè)核心目標(biāo)：
1. 確保所有的高管都擁有相同的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，而不是用局限于部門或者職能的眼光來(lái)看待組織;。
2. 發(fā)展并追蹤能在未來(lái)引領(lǐng)組織的人才。
例如，在康寧公司，杰米· 霍頓（Jamie Houghton）建立了兩個(gè)集團(tuán)，即公司政策集團(tuán)（大約35 名頂級(jí)經(jīng)理）和公司管理集團(tuán)（大約120 名頂級(jí)經(jīng)理），從而擴(kuò)張了高管層的范圍。在ABB、比歐西氣體、百事可樂和通用電氣等公司里，這些擴(kuò)張后的高管團(tuán)隊(duì)都被視為公司的重要資產(chǎn)和未來(lái)生命線。
像這樣擴(kuò)容的高管團(tuán)隊(duì)需要得到新的技能，并尋找新方法，否則他們可能就會(huì)繼續(xù)依賴于過(guò)去還算成功，但無(wú)法持續(xù)到未來(lái)的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和文化。IBM的郭士納就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并指出：“我感覺IBM 里有好多人想要打贏我們的那場(chǎng)敗仗?！背窃跀U(kuò)充中煥發(fā)活力的頂級(jí)管理團(tuán)隊(duì)能在推行變革時(shí)成為活躍的參與者，否則他們就可能會(huì)感到權(quán)力受制于強(qiáng)大的高官團(tuán)隊(duì)。如果這支團(tuán)隊(duì)是通過(guò)招攬組織外部人員而建立起來(lái)的，尤其如此。
作者：[美]邁克爾·塔什曼 查爾斯·奧賴?yán)?