對于新建立的PMO來說，不一定一步到位，一定要在深入了解公司情況的基礎上逐步開展工作，為PMO真正發(fā)揮作用奠定一個好的基礎。PMO的工作內(nèi)容總結(jié)起來有兩大部分：首先是項目管理體系的建立和持續(xù)改進;其次則是日常項目的跟蹤、監(jiān)控、管理。
1)要求公司所有研發(fā)項目提交項目周報
執(zhí)行情況：制定了項目周報模板，并進行了數(shù)次改版，給各事業(yè)部項目經(jīng)理進行了宣貫，PMO部門每周收集項目經(jīng)理的周報，進行統(tǒng)計(包括是否提交，提交上來的周報是否符合要求等)，并將統(tǒng)計結(jié)果發(fā)送給各事業(yè)部的領導及。
結(jié)果：除了給各項目經(jīng)理增加了每周提交周報這一工作之外，似乎沒解決什么實際問題。也沒聽說哪個事業(yè)部的領導根據(jù)周報中得到的信息做了什么工作，也沒見過哪個項目經(jīng)理通過周報反應什么問題。
2)開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)
執(zhí)行情況：由PMO部門的員工提需求，開發(fā)部門新招了4個剛畢業(yè)的學生開發(fā)。
結(jié)果：提需求的人和開發(fā)的人都不是熟悉公司項目或者項目管理專業(yè)的人，信息系統(tǒng)的開發(fā)自然也是一波三折，直到一年以后，還沒聽說有什么可用的功能拿出來使用。
3)召開研發(fā)項目匯報會
執(zhí)行情況：每季度召開一次研發(fā)項目的匯報會，會議的主要內(nèi)容是每個項目經(jīng)理向公司領導(包括總經(jīng)理和董事長)匯報自己項目的情況，遇到過哪些問題，是如何處理的，有哪些可供別人借鑒的東西。
結(jié)果：這算是PMO發(fā)起的工作中，評價最好的工作了，但說到底也不過只是個匯報會，只是增加了一條項目經(jīng)理和高層領導的扁平溝通的渠道而已。
4)項目財務數(shù)據(jù)相關的工作
執(zhí)行情況：主要包括年初項目預算的審核、年中調(diào)整、年底結(jié)算等。
結(jié)果：這些工作繁瑣異常，而且很容易出錯，說是審核，其實也就是幫著看看是不是有什么不合要求的地方，至于項目的預算是多少，根本就不關PMO的事，都是各個事業(yè)部自己決定的，PMO做的工作只是看看項目提交的表格是否合規(guī)，然后做一下統(tǒng)計而已。
5)試用項目管理工具
執(zhí)行情況：開始時主持這個工具試用的會議，出于好奇也是工作需要，曾經(jīng)試用過這個工具，雖說功能超級強大，可實在是不適用，也曾經(jīng)私底下問過試用的項目經(jīng)理，覺得這個工具怎么樣，得到的結(jié)果也差不多，但是因為PMO在主推，并且提供了一個人的技術支持，項目經(jīng)理在匯報的時候也總是揀好聽的說，蒙蒙領導們自然也不成問題，從領導的角度來看，自然是形勢一片大好。
結(jié)果：該工具得到推廣，從PMO部門的角度看是政績，從領導們的角度看是找到了一個好工具，但從項目組和項目經(jīng)理的角度來看，真的不太清楚他們得到了什么，而且技術支持人員因為看不到發(fā)展前景在一年半后辭職，工具的推廣也因此大受影響。
6)新考核方法
執(zhí)行情況：經(jīng)過很長時間的資料收集，PMO部門開發(fā)出了一套復雜的考核辦法。對被考核的部門來說，用什么考核辦法自然都不在乎，只要考核的結(jié)果能給大家發(fā)的工資比現(xiàn)在高就好。
結(jié)果：因為考核辦法太過復雜，數(shù)據(jù)的收集、核對和計算都非常繁瑣且易錯，該方法只在一個小部門中實行了兩個季度就廢止了，此后再也沒有人提起過該方法。而且在此后很長一段時間內(nèi)，都沒人敢向高層領導提改革考核方法的事。
7)現(xiàn)有規(guī)章制度梳理
執(zhí)行情況：規(guī)章制度的編制情況不樂觀，可是關于規(guī)章制度又必須得出點政績，于是領導想到了去梳