在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，我們拿到一份很不專業(yè)的產(chǎn)品規(guī)格說(shuō)明書(shū)，其中列出了大概的產(chǎn)品的一些需求，只是一些參數(shù)還沒(méi)有定義?；谶@份規(guī)格書(shū)，我們進(jìn)行了產(chǎn)品的市場(chǎng)需求收集和設(shè)計(jì)需求，并進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化。當(dāng)中，我們忽略了很重要的一點(diǎn)，那就是這份規(guī)格說(shuō)明書(shū)出自于一個(gè)非電子工程師之手，只是著重于目前的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)規(guī)格，而沒(méi)有從整個(gè)項(xiàng)目去出發(fā)。由于對(duì)機(jī)電類產(chǎn)品缺乏經(jīng)驗(yàn)，而項(xiàng)目?jī)?nèi)部以及和內(nèi)部客戶之間的溝通都只是看到了接口的定義以及對(duì)方需要什么。
項(xiàng)目在啟動(dòng)和執(zhí)行的前期的過(guò)程中出現(xiàn)了很多的問(wèn)題，走了很多的彎路。具體表現(xiàn)在項(xiàng)目在啟動(dòng)的頭一兩個(gè)月仍然對(duì)項(xiàng)目的需求不是很明確，在和內(nèi)部客戶溝通的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)太過(guò)于拘泥于對(duì)方給出的一個(gè)規(guī)格說(shuō)明書(shū)的要求，而忽略了對(duì)方真正的需求是什么。
在項(xiàng)目的可行性分析階段做了很多的可行性分析，做出了一個(gè)貌似是最優(yōu)的一個(gè)方案，但是卻存在一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)，即有一顆主要零件不是主要供應(yīng)商提供的而是其他供應(yīng)商提供的定制件。雖然這一器件的選擇并不是本項(xiàng)目的范圍，但是仍然會(huì)使得項(xiàng)目后期的零件認(rèn)證出現(xiàn)很大的問(wèn)題從而可能會(huì)導(dǎo)致這一子項(xiàng)目而是整體項(xiàng)目的失敗。
需求是指發(fā)起人、客戶和其他干系人的已量化且記錄下來(lái)的需要與期望。收集需求旨在定義和管理客戶期望。項(xiàng)目一旦開(kāi)始，就應(yīng)該足夠詳細(xì)地探明、分析和記錄這些需求，以便日后進(jìn)行測(cè)量。收集需求旨在定義和管理客戶期望。需求是工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。在項(xiàng)目的初期，項(xiàng)目的需求只是一些概括的模糊的文件，通過(guò)不斷的溝通和各個(gè)功能模塊的介入、項(xiàng)目的可行性分析逐漸細(xì)化、清晰，需要在整個(gè)項(xiàng)目周期中分析、記錄和管理。在規(guī)劃過(guò)程中，由于對(duì)項(xiàng)目有了更多的了解，所以應(yīng)該更具體地定義與描述項(xiàng)目范圍。應(yīng)該分析現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)、假設(shè)條件和制約因素的完整性，并在必要時(shí)補(bǔ)充其他的風(fēng)險(xiǎn)、假設(shè)條件和制約因素。同時(shí)，監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過(guò)程。對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行控制，就必須確保所有請(qǐng)求的變更、推薦的糾正措施或預(yù)防措施都經(jīng)過(guò)實(shí)施整體變更控制過(guò)程的處理，也就是在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目的需求管理。而本項(xiàng)目由于溝通出現(xiàn)了問(wèn)題，對(duì)于需求管理不明確和收集需求不完整，而導(dǎo)致項(xiàng)目的一個(gè)重大需求變化，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案完全變化。
在項(xiàng)目的可行性分析階段，大家都放在基于國(guó)產(chǎn)定制件的設(shè)計(jì)而忽略了其他的方案。項(xiàng)目進(jìn)入到執(zhí)行階段，在一次項(xiàng)目的設(shè)計(jì)討論中一位專家的一句話一眼點(diǎn)醒了大家，為什么我們要選擇這一顆定制零件而不選擇公司現(xiàn)有的零件呢。頓時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題的問(wèn)題，設(shè)計(jì)部門(mén)的leader在最早收到這一信息時(shí)直接忽略了這一信息，而其他人都不知道這件事。對(duì)方提及這一問(wèn)題時(shí)，檢查已收到的郵件，終于找到了這一信息。頓時(shí)，項(xiàng)目進(jìn)入到了很尷尬的一步。如此重要的信息竟然被忽略掉，而導(dǎo)致項(xiàng)目多花費(fèi)了兩個(gè)月以及一些投資和原材料的花費(fèi)。在這種狀況下，如何將項(xiàng)目在這種情況下讓項(xiàng)目順利的進(jìn)行下去就變得非常重要。
可想而知，沿著這一思路走下去，項(xiàng)目出現(xiàn)了很多問(wèn)題。比如項(xiàng)目的延期，預(yù)算超支，與內(nèi)部客戶第一次合作使對(duì)方懷疑我們的工作能力而導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目的遺失等等一系列的問(wèn)題。
基于這一問(wèn)題，項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行了一個(gè)頭腦風(fēng)暴，利用原因—結(jié)果圖(關(guān)聯(lián)圖)的分析方法對(duì)于存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。
基于以上的分析結(jié)果，總結(jié)出以下的主要原因和行動(dòng)方案：
>>內(nèi)、外部溝通不足
方案：參加每周例會(huì)，學(xué)會(huì)互相挑戰(zhàn)
>> 市場(chǎng)需求不清晰，標(biāo)準(zhǔn)不明確
方案：多問(wèn)為什么，有機(jī)會(huì)的話