一個項(xiàng)目在立項(xiàng)之前，是沒有項(xiàng)目經(jīng)理的，這個過程全部都由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要是要完成需求確認(rèn)的過程，待到項(xiàng)目立項(xiàng)之后，一般項(xiàng)目經(jīng)理都是開發(fā)負(fù)責(zé)人或者測試負(fù)責(zé)人，這時問題就來了。產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的分工和協(xié)作，真正要嚴(yán)格的區(qū)分開來是比較難的，在工作過程當(dāng)中都是結(jié)合的比較緊密的，這個問題是肯定會遇到的，大一點(diǎn)的項(xiàng)目都會再指定一個項(xiàng)目經(jīng)理來協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，以確保項(xiàng)目能最終上線，這種情況在大公司很常見，小公司就不說了，否則怎么叫苦逼的產(chǎn)品經(jīng)理呢。
在接觸了幾個這樣的項(xiàng)目之后，感覺這種配合模式比較難達(dá)到非常和諧的地步，項(xiàng)目經(jīng)理從項(xiàng)目立項(xiàng)開始跟進(jìn)，到項(xiàng)目上線，其要保證項(xiàng)目不被delay;產(chǎn)品經(jīng)理介入的會更早，前期用戶調(diào)研，需求確認(rèn)等等就已經(jīng)參與了，到項(xiàng)目執(zhí)行的過程和最終上線運(yùn)營，都需要參與進(jìn)去，中間如果不是敏捷開發(fā)，沒有嚴(yán)格的迭代控制，那么需求變更不可避免，自然就會影響到項(xiàng)目的進(jìn)度，這里就不以敏捷開發(fā)為例了，就以常見的瀑布式為例。
1、對工作量的評估
產(chǎn)品經(jīng)理一般對某個項(xiàng)目的上線運(yùn)營是要背KPI指標(biāo)的，在多長時間內(nèi)上線，因此如果前期需求調(diào)研時間長了，后期就會很緊張，就會希望開發(fā)和測試加快速度，難聽點(diǎn)就是加班;項(xiàng)目經(jīng)理會更多的從實(shí)際工作量的角度去評估，往往一開始評估出來的工作量都讓產(chǎn)品經(jīng)理大跌眼鏡，產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)為只要20個工作日的，項(xiàng)目經(jīng)理說需要40個工作日，都還是保守估計(jì)，這個時候?yàn)榱吮ＷC項(xiàng)目的按時上線，是要協(xié)商的，個人覺得這里有一個共識的問題，就是前期沒有讓開發(fā)人員參與需求的討論，或者產(chǎn)品經(jīng)理沒有將需求實(shí)現(xiàn)的價值、意義和項(xiàng)目經(jīng)理講清楚，這樣就會存在認(rèn)識上的偏差，當(dāng)為了做任務(wù)而做任務(wù)的時候，可想而知是沒有什么緊迫感的，但要是從產(chǎn)品的角度出發(fā)，完全會是兩碼事。因?yàn)閭€人建議在進(jìn)行需求講解的時候，不要一味的只講功能點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)邏輯，一定要說實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品價值，給大家一個主人翁的共識，這樣在協(xié)調(diào)工作量問題的時候會好很多，而且后續(xù)的過程當(dāng)中也會順暢很多。
2、對需求的理解角度
產(chǎn)品經(jīng)理更多的是從業(yè)務(wù)的角度去理解去設(shè)計(jì)，而項(xiàng)目經(jīng)理大多是從技術(shù)實(shí)現(xiàn)的角度來考慮，看問題的角度不一樣，決定了會有很多沖突。比如產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計(jì)某個需求功能時候，認(rèn)為這個功能是必備的功能，且是滿足業(yè)務(wù)要求的;項(xiàng)目經(jīng)理看了之后覺得實(shí)現(xiàn)的代碼量巨大，就想對這個功能點(diǎn)進(jìn)行攔腰斬，只做其中一部分，甚至建議不做，或者說會影響性能卻又給不出更好的方案時提議能否暫時不做這個功能。這種情況下就會產(chǎn)生很大的矛盾，這種時候就需要建立一種負(fù)責(zé)制，遇到分歧的時候到底聽誰的，是產(chǎn)品經(jīng)理說了算還是項(xiàng)目經(jīng)理說了算，理論上來說沒有任何功能是技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該由產(chǎn)品經(jīng)理來評估決定最好到底要不要做這個功能。
3、對需求變更的容忍度
對于產(chǎn)品人員來說，需求變更是家常便飯，哪個產(chǎn)品在做的過程當(dāng)中沒有進(jìn)行過需求變更，這個產(chǎn)品的不靠譜指數(shù)估計(jì)就會很高，因此對產(chǎn)品經(jīng)理們來說，需求變更時很正常的，雖然也要控制變更的頻率，太過頻繁的變更就證明產(chǎn)品的框架結(jié)構(gòu)有問題了，或者已經(jīng)偏離了原來的主要方向。但開發(fā)人員不是這么認(rèn)為的，當(dāng)一個功能辛辛苦苦開發(fā)出來，馬上接到通知說這個功能不要了，要換成另外一種，這種情況發(fā)生的次數(shù)多了，換成任何一個人都會覺得是被耍了，畢竟都是自己的成果，說不要就不要了，說改就得改了，而且變更的次數(shù)多了也會影響項(xiàng)目進(jìn)度，如果開發(fā)負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目經(jīng)理的話，問題就來了。這種情況一是一定要讓項(xiàng)目經(jīng)理理解需求變更的目的及其價值所在，做好溝通，確保每次變