PMO既是企業(yè)進行項目管理的支持機構(gòu), 同時也是一種新的管理模式。它是為了滿足企業(yè)實施項目管理的需要, 使項目的進展能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標相契合而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。在項目實施過程中, 項目辦公室為項目提供咨詢以及標準化的項目程序、技術(shù)與模板等, 對項目進行風險控制, 從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。它會一直關(guān)注企業(yè)中的所有項目, 擁有項目的變更權(quán)和終止權(quán), ,并給予項目充分的支持, 保證項目在企業(yè)的戰(zhàn)略框架中運行。新的管理模式必然需要有適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)相配合, 這就要求我們從新的角度( PMO角度)對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行構(gòu)建。
1、賦予PMO恰當?shù)慕M織地位
PMO要全面地發(fā)揮其職能, 就必須對項目有絕對的控制權(quán), 那么, 各個項目部就必須PMO的領(lǐng)導之下進行工作, 項目經(jīng)理要對PMO 負責。此外, PMO還要管理企業(yè)的資源庫, 為項目協(xié)調(diào)資源, 那么, 企業(yè)的資源庫各個職能部門也應(yīng)該接受PMO 的領(lǐng)導。
企業(yè)實施項目是為了執(zhí)行其戰(zhàn)略, 保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn), 從這點看, PMO也應(yīng)該是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的, 是為了項目在企業(yè)戰(zhàn)略的框架中順利完成而設(shè)立的部門, 因此, 它的職權(quán)不能超過企業(yè)的戰(zhàn)略制定者, 應(yīng)該在企業(yè)高層的領(lǐng)導下, 以參謀的身份為企業(yè)戰(zhàn)略制定和項目選擇出謀劃策。綜合兩者, PMO在組織機構(gòu)中的位置應(yīng)該處理企業(yè)高層領(lǐng)導之下, 職能部門之上。
2、恰當確定PMO的職能
PMO的職能相當強大, 企業(yè)可以根據(jù)具體情況來確定對PMO有什么層次的需求。假如企業(yè)的規(guī)模較小, 項目較簡單且數(shù)量較少, 那么, 它的PMO 可以發(fā)揮一些簡單的職能, 減少對項目管理辦公室的投入。但是一般來說, PMO有下六個方面的職能: 建立、監(jiān)管及強化項目標準; 確保在所有項目主體中間形成清晰、完善的溝通渠道, 方法與形式; 對各個項目主體執(zhí)行項目管理提供支持與監(jiān)控; (提供項目管理的方法與工具; 為項目的執(zhí)行者提供支持和職業(yè)的指導; ?輔助任命項目負責人和組建項目團隊。
3、構(gòu)建適合PMO 模式的組織結(jié)構(gòu)
就組織結(jié)構(gòu)而言, 一般可以劃分為職能式、矩陣式和項目式。在職能式的組織結(jié)構(gòu)中每一職能部門對應(yīng)一種專業(yè)分工, 或者對應(yīng)一條產(chǎn)品線; 項目式中, 每一個部門或項目組織負責一個或一類項目, 其責任隨著項目的開始而開始, 隨著項目的結(jié)束而結(jié)束; 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)介于二者之間。事實上, 職能式組織和項目式組織是兩種極端的情況, 矩陣式組織是兩者的結(jié)合。在矩陣式組織中, 項目經(jīng)理在項目活動的內(nèi)容和時間方面對職能人員行使權(quán)力,而職能部門負責人決定! 如何?支持項目。雖然矩陣式的組織形式也存在這一些嚴重的缺陷, 如雙重領(lǐng)導問題等。但是因為矩陣式的組織機構(gòu)從最大程度上體現(xiàn)了項目管理組織的柔性特點, 在項目進行中嚴格按照項目管理的方法執(zhí)行和考核, 確保每個項目目標的實現(xiàn)。在這種情況下, 關(guān)鍵是如何揚長避短, 充分發(fā)揮其職能, 項目管理辦公室的出現(xiàn)就極大的解決了這一問題。
在這樣的組織結(jié)構(gòu)中, 戰(zhàn)略規(guī)劃部會根據(jù)企業(yè)的資源擁有狀況和外部環(huán)境等因素制定切實可行企業(yè)戰(zhàn)略, 并在項目管理辦公室的配合下選擇適合企業(yè)戰(zhàn)略的項目, 再通過對這些項目進行優(yōu)先級排序, 最后確定實施。項目一經(jīng)選定, 項目管理辦公室就會調(diào)用企業(yè)資源庫, 為項目確定合適的項目經(jīng)理和必須的資源。通常,項目經(jīng)理手下都會有一些必備的專業(yè)項目人員, 他們可以是一些項目助理, 也可以是一些技術(shù)專家, 與項目經(jīng)理經(jīng)過長期的配合,彼此之間默契程度很高。這樣, 選定了項目經(jīng)理也就意味著選定了項目團隊的雛形。
在這種情況下, 意味著項目經(jīng)理實際上成為資源的臨時管理者, 他們的決定直接影響到組織的各個
方面。職能經(jīng)理和項目經(jīng)理必須作為一個管理團隊共同工作, 形成靈活機動的工作力量。職能經(jīng)理必須放棄他們的權(quán)力基礎(chǔ), 成為資源庫的領(lǐng)導者, 并且負有發(fā)展和管理人力技能的責任, 而這些具有技能的人員又將會被! 租借到項目中。此外, 組織要允許職能經(jīng)理獲得適當?shù)娜藛T, 以滿足組織持續(xù)運營和項目兩方面的需要。