PMO顧名思義，項(xiàng)目管理辦公室，管理項(xiàng)目的辦公室，用來管理項(xiàng)目。最近一直在思考PMO工作，自己親身經(jīng)歷過的、聽過的、見過的大大小小的PMO不下數(shù)十個(gè)，其中包括項(xiàng)目級(jí)別的、部門級(jí)別的、公司級(jí)別的、集團(tuán)級(jí)別的，可是卻沒有一個(gè)做的很成功的，存在時(shí)間也是又長又短，但是最長的也沒有超過5年，讓人不得不深思。下面一一分析PMO的實(shí)際與其本身定義的職責(zé)之間有多大差異。
首先是PMO在組織中的產(chǎn)生(組建)。
很多組織都是在走下坡路馬上要到谷底的時(shí)候，才組織PMO，希望PMO能帶領(lǐng)組織走出頹勢并馬上見到成效，但是組建的時(shí)候卻又從外部招聘不熟悉公司事務(wù)的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，并且組成之后也沒有把組織面臨的困境和問題坦然相告，在這種情形下，PMO幾乎只有死路一條。原因很簡單，組織的期望與PMO的職責(zé)本身不相符，PMO無法解決組織面臨的問題。
基本上沒有組織是穩(wěn)扎穩(wěn)打的在組織還沒有走下坡路的時(shí)候就開始著手組織PMO的，這也是國內(nèi)PMO短命的原因之一。
再看PMO的發(fā)展。
很多組織中，PMO本身是在火燒眉毛的時(shí)候才建成，成員又都是不熟悉組織情況的“生人”，還沒來得及弄清楚周圍環(huán)境呢，組織就已經(jīng)活不下去了，PMO也就走到了盡頭，也就沒有什么發(fā)展不發(fā)展了。
在有的組織中，因?yàn)楣靖邔硬]有很好的定義PMO的職責(zé)，只是有什么事就找PMO，PMO就很可悲的成為了秘書機(jī)構(gòu)，這算是發(fā)展之一吧。
還有一種，PMO的職責(zé)定義的還算不錯(cuò)，PMO人員也算專業(yè)，但是因?yàn)镻MO發(fā)布的很多制度只有變成工作習(xí)慣之后才能看到效益，而要絕大多數(shù)的人形成工作習(xí)慣，還需要時(shí)間和很多條件，所以，經(jīng)常是還沒來得及看到效益，組織就已經(jīng)撐不下去了，大河沒水小河干，PMO也只能隨之消失了。
最后看PMO的消失。
在上面寫發(fā)展的時(shí)候已經(jīng)寫到的消失，太多的PMO消失的負(fù)面影響是很多組織對PMO的職責(zé)理解有更多的偏差，對PMO更加不信任，不知道這對PMO從業(yè)人員來說是不是一件可悲的事。
我希望每個(gè)PMO都能有好的辦法將好的制度盡快變成員工的工作習(xí)慣，盡快體現(xiàn)出價(jià)值，為組織帶來效益。作為PMO從業(yè)人員，我希望組織能在逐漸發(fā)展壯大，組織分工細(xì)化的時(shí)候就組建PMO，讓PMO真正負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的工作，而不是用來救火最終引火燒身;我希望組織在建立PMO的時(shí)候能盡可能使用PMO專業(yè)人員和用組織內(nèi)現(xiàn)有人員而不是全從外部招聘，認(rèn)為外來的和尚會(huì)念經(jīng)。