流程規(guī)范化是件很有挑戰(zhàn)的事情，特別是針對PMO這個級別的全公司流程規(guī)范化更是如此。這是PMO工作的基礎(chǔ)和核心，如果流程不能規(guī)范化，后面所有的事情就猶如無地基的房子一樣。由于各分公司的客戶不一樣，業(yè)務(wù)模式不一樣等因素，會導致各自有各自的項目實施流程。PMO在進行統(tǒng)一管理的時候，首先就要從流程制度化下手。由于項目管理的具體工作基本上都是有各項目經(jīng)理在完成，那么PMO所要完成的項目管理相關(guān)工作中，流程管理該如何進行呢?
這個時候就要提到CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套軟件開發(fā)的Better Practices，并不是他們自己宣稱的Best Practices. 很多公司在引入CMMI時基本都是照搬照抄而沒有考慮到企業(yè)自身的特點來進行定制，從而導致無法有效建立適合該企業(yè)的項目實施流程。作為PMO來制度化整個公司的項目實施流程除了要深度理解CMMI的內(nèi)涵以外，還需要進行擴展也演繹。
整個公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是非常多元化的，那么，首先要確定流程規(guī)范化的實施步驟。一般來說，流程規(guī)范化不可能一下子在全公司推廣開，必須要有個計劃逐步推廣。畢竟，流程規(guī)范化相當于一場企業(yè)文化的革命，但凡革命多多少少都會觸及到利益，都會受到不同方向的阻力。同時，公司也需要投入一定的初期成本來進行規(guī)范化的工作?；谶@幾方面的因素，有計劃的逐步規(guī)范化是較可行的方法。
就跟摘蘋果一樣，我們都喜歡先摘較低的蘋果，品嘗到蘋果的美味后再去摘較高的蘋guo。企業(yè)規(guī)范化也同樣遵循這個方法。剛開始的時候，一般選取客戶要求嚴格的業(yè)務(wù)來進行規(guī)范化。因為，客戶的要求是第一原動力，幾乎所有的軟件公司都是在被客戶逼的不行的時候才去做改進和規(guī)范化的。在這類項目規(guī)范化并且得到了實際收益后，再開始選取實施不太復雜容易進行規(guī)范化的業(yè)務(wù)進行規(guī)范化。這類業(yè)務(wù)規(guī)范化時可以借鑒之前已規(guī)范化的業(yè)務(wù)，并且將之前已培養(yǎng)好的骨干調(diào)入到這類項目中來推行規(guī)范化的工作，這樣，中部的果子也會較容易的吃到。等這些業(yè)務(wù)都已經(jīng)規(guī)范化且收益頗豐的時候，剩下的業(yè)務(wù)被規(guī)范化就已經(jīng)是順水推舟的事情了。而且，有了那么一批有規(guī)范化經(jīng)驗和行為的核心成員，全面推廣規(guī)范化也不是件很難的事情了。
其次，在流程規(guī)范化的過程中需要注意一些事情。
良好的習慣是很難養(yǎng)成，而壞習慣卻是很容易感染上的。因此，只有在開始進行嚴格檢查和要求才能將流程真正的規(guī)范化起來。流程的制定一定要得到業(yè)務(wù)線總監(jiān)的認可，最好讓核心的項目經(jīng)理也參與同時得到他們的認可。在規(guī)范化之前，PMO需要編制詳細的培訓材料。培訓方式應(yīng)選取 “針對性培訓”的模式。即，每個階段之前開始對該階段的規(guī)范進行培訓，結(jié)合實際案例和工作指導書讓參與培訓的人員有感性的認識，在階段中設(shè)定多個檢查點進行檢查并及時指正各成員做的不對的地方，爭取流程的要求一次做對。
再次，流程建立的方法上需要多加考慮。
很多公司引入CMMI體系來規(guī)范化是無可厚非的，但是大家基本都是建立一套體系文件來讓各項目使用。其靈活性和適用性不足以滿足項目的特點。
作為PMO需要全面了解公司的所有業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)的特點對業(yè)務(wù)進行分類，劃分出不同的業(yè)務(wù)線。再邀請各業(yè)務(wù)線的總監(jiān)一起進行研討，共同制定出該業(yè)務(wù)線的項目實施流程。每個業(yè)務(wù)線都建立了流程后，PMO再進行抽象和總結(jié)，形成公司級別的流程規(guī)范。
這樣做的好處有：
1. 根據(jù)業(yè)務(wù)特點制定的流程更適合該業(yè)務(wù)線內(nèi)的項目實施，便于規(guī)范化得以順利實施;
2. 請各總監(jiān)參與制定流程表示對總監(jiān)的尊重，達成
一致后，推廣起來總監(jiān)們會有更多的責任感和認同感;
3. 由底至上的建立各級規(guī)范化流程，既保證項目級流程的可實時性也保證組織級流程的指導性。
4. 多方面聽取意見和建議，也是一種學習和提高，便于更全面的了解該業(yè)務(wù)線的特點。