有人在問"PMO"和“QA”、“EPG”的區(qū)別，辯手們并沒有解釋得很清楚。“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比較明確的定義，那么，PMO(項(xiàng)目管理辦公室)有標(biāo)準(zhǔn)定義嗎?會(huì)下請教沈老師，沈老師說有1000個(gè)人，就有1000個(gè)人心目中的PMO，我所做的事情既可以認(rèn)為是PMO做的，也可以認(rèn)為不是。無所謂叫法。
兩年前，我來到現(xiàn)在這家公司，由于需要集中管理項(xiàng)目經(jīng)理，在各個(gè)項(xiàng)目之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，就成立了這么一個(gè)項(xiàng)目管理部門，那么我這個(gè)部門是PMO嗎?這個(gè)問題我很想拋向辯論雙方，因?yàn)槲蚁嘈烹p方都會(huì)認(rèn)為我這個(gè)活生生的例子可以支持他們的觀點(diǎn)，從正方來說，絕對(duì)是PMO，因?yàn)槲覀兗仁恰白鲬?zhàn)部”，又是“參謀部”，還是“政治部”，而反方一定會(huì)說不是，因?yàn)楸救俗鳛檫@個(gè)這個(gè)部門的leader，直接管理所有項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該算是“項(xiàng)目總監(jiān)”了，不是只負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，制定項(xiàng)目流程了。
不過，我也許可以無所謂名稱，因?yàn)楫吘褂袑?shí)權(quán)在那里。但我下面有個(gè)項(xiàng)目管理專員，我發(fā)現(xiàn)如果給她冠以“PMO專員”的title時(shí)，似乎跟蹤項(xiàng)目，協(xié)調(diào)起來還是要方便很多。
一、PMO的定位和職責(zé)
本人也算是有了建設(shè)項(xiàng)目管理辦公室(PMO)的經(jīng)驗(yàn)，有很多體會(huì)。前不久，應(yīng)邀為一家企業(yè)考慮有關(guān)PMO的工作設(shè)想，想來想去，PMO的定位和職責(zé)是首要的，這個(gè)問題不解決，其他的都是白搭。但是，PMO又真的不同別的，很難有標(biāo)準(zhǔn)定義，不然，今年的過程改進(jìn)年會(huì)上也不會(huì)專門來討論這個(gè)話題了。
但是，通常來說，既然要建PMO這樣一個(gè)專門機(jī)構(gòu)，就必須放到比較高的高度，否則，在項(xiàng)目里，就很容易淪為項(xiàng)目助理之類的角色。如果企業(yè)將項(xiàng)目管理能力視為核心管理能力之一，不僅僅希望不斷提高項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人技能，而是將組織整體的項(xiàng)目管理能力建設(shè)作為目標(biāo)，那么，對(duì)PMO的 定位至關(guān)重要，其工作職責(zé)、考核指標(biāo)均取決于其定位。
如果是公司級(jí)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，以建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目管理體系、提高項(xiàng)目績效為目標(biāo)，其主要職責(zé)如下：
1、項(xiàng)目管理制度和流程的制定;
2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，整合多項(xiàng)目的信息，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持;
3、多項(xiàng)目管理，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目間進(jìn)行資源協(xié)調(diào);
4、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的管理;
5、項(xiàng)目評(píng)價(jià)，對(duì)眾多項(xiàng)目排定優(yōu)先級(jí)和進(jìn)行選擇，以保證項(xiàng)目的選擇與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致;
6、對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目中的績效管理。
7、對(duì)項(xiàng)目管理的外部環(huán)境——對(duì)公司的管理環(huán)境進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)，從整體上提高項(xiàng)目管理工作效率。
PMO可做的事情很多，主要還是要根據(jù)公司當(dāng)前的發(fā)展階段、急需解決的問題等實(shí)際情況，規(guī)劃其工作目標(biāo)、職責(zé)以及與之配套的人員配置。
拿本公司來說，對(duì)PMO算是很重視了，可說是凌駕于其他業(yè)務(wù)部門之上。但前4條都比較好做到，后面3條是比較難做的。尤其最后1條，基本無能為力。哪有項(xiàng)目不受企業(yè)環(huán)境影響的?但又有幾家企業(yè)能真正痛下決心改進(jìn)自身的問題的?積重難返啊!企業(yè)環(huán)境不改變，PMO只能在局部上、具體的操作層面上起點(diǎn)作用。
項(xiàng)目評(píng)價(jià)和績效考核也是件令管理者頭痛的事情，項(xiàng)目評(píng)價(jià)可能還好一些，至少可以拿出一些量化的數(shù)據(jù)，延遲率、缺陷率、客戶滿意度等等，而績效考核可就折磨人了，尤其當(dāng)企業(yè)對(duì)績效考核的作用報(bào)以太大期望時(shí)，比如企業(yè)效益不好，人心浮動(dòng)，老板指望績效考核立竿見影起到調(diào)節(jié)員工積極性的作用，那簡直可算是管理者和員工共同的災(zāi)難。工作重心都轉(zhuǎn)移到搞考核方案去了，所