流程規(guī)范化是件很有挑戰(zhàn)的事情，特別是針對PMO這個級別的全公司流程規(guī)范化更是如此。這是PMO工作的基礎和核心，如果流程不能規(guī)范化，后面所有的事情就猶如無地基的房子一樣。PMO在進行統(tǒng)一管理的時候，首先就要從流程制度化下手。由于各分公司的客戶不一樣，業(yè)務模式不一樣等因素，會導致各自有各自的項目實施流程。由于項目管理的具體工作基本上都是有各項目經理在完成，那么PMO所要完成的項目管理相關工作中，流程管理該如何進行呢?
這個時候就要提到CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套軟件開發(fā)的BetterPractices，并不是他們自己宣稱的BestPractices. 很多公司在引入CMMI時基本都是照搬照抄而沒有考慮到企業(yè)自身的特點來進行定制，從而導致無法有效建立適合該企業(yè)的項目實施流程。作為PMO來制度化整個公司的項目實施流程除了要深度理解CMMI的內涵以外，還需要進行擴展也演繹。整個公司的業(yè)務領域是非常多元化的，那么，首先要確定流程規(guī)范化的實施步驟。
一般來說，流程規(guī)范化不可能一下子在全公司推廣開，必須要有個計劃逐步推廣。畢竟，流程規(guī)范化相當于一場企業(yè)文化的革命，但凡革命多多少少都會觸及到利益，都會受到不同方向的阻力。同時，公司也需要投入一定的初期成本來進行規(guī)范化的工作。基于這幾方面的因素，有計劃的逐步規(guī)范化是較可行的方法。
就跟摘蘋果一樣，我們都喜歡先摘較低的蘋果，品嘗到蘋果的美味后再去摘較高的蘋果。企業(yè)規(guī)范化也同樣遵循這個方法。剛開始的時候，一般選取客戶要求嚴格的業(yè)務來進行規(guī)范化。因為，客戶的要求是第一原動力，幾乎所有的軟件公司都是在被客戶逼的不行的時候才去做改進和規(guī)范化的。在這類項目規(guī)范化并且得到了實際收益后，再開始選取實施不太復雜容易進行規(guī)范化的業(yè)務進行規(guī)范化。這類業(yè)務規(guī)范化時可以借鑒之前已規(guī)范化的業(yè)務，并且將之前已培養(yǎng)好的骨干調入到這類項目中來推行規(guī)范化的工作，這樣，中部的果子也會較容易的吃到。等這些業(yè)務都已經規(guī)范化且收益頗豐的時候，剩下的業(yè)務被規(guī)范化就已經是順水推舟的事情了。而且，有了那么一批有規(guī)范化經驗和行為的核心成員，全面推廣規(guī)范化也不是件很難的事情了。
其次，流程建立的方法上也需要多加考慮。
很多公司引入CMMI體系來規(guī)范化是無可厚非的，但是大家基本都是建立一套體系文件來讓各項目使用。其靈活性和適用性不足以滿足項目的特點。
作為PMO需要全面了解公司的所有業(yè)務，根據業(yè)務的特點對業(yè)務進行分類，劃分出不同的業(yè)務線。再邀請各業(yè)務線的總監(jiān)一起進行研討，共同制定出該業(yè)務線的項目實施流程。每個業(yè)務線都建立了流程后，PMO再進行抽象和總結，形成公司級別的流程規(guī)范。
這樣做的好處有：1. 根據業(yè)務特點制定的流程更適合該業(yè)務線內的項目實施，便于規(guī)范化得以順利實施;2. 請各總監(jiān)參與制定流程表示對總監(jiān)的尊重，達成一致后，推廣起來總監(jiān)們會有更多的責任感和認同感;3. 多方面聽取意見和建議，也是一種學習和提高，便于更全面的了解該業(yè)務線的特點。4. 由底至上的建立各級規(guī)范化流程，既保證項目級流程的可實時性也保證組織級流程的指導性。
再次，在流程規(guī)范化的過程中也需要注意一些事情。
流程的制定一定要得到業(yè)務線總監(jiān)的認可，最好讓核心的項目經理也參與同時得到他們的認可。在
規(guī)范化之前，PMO需要編制詳細的培訓材料。培訓方式應選取“針對性培訓”的模式。每個階段之前開始對該階段的規(guī)范進行培訓，結合實際案例和工作指導書讓參與培訓的人員有感性的認識，在階段中設定多個檢查點進行檢查并及時指正各成員做的不對的地方，爭取流程的要求一次做對。